片面追逐销量 谁为痛苦买单？

　　“做业务，销量就是一切！”“连续两个月业绩为零，月底让他走人吧！”作为企业的职业经理人，可能会常常听到这样的话，说这话的人有时是区域经理或销售部经理，但有时却是企业的总经理和老板。诚然，企业追逐销量，没错；错就在片面和一味的极端上，而忽视企业其他管理方面的工作，最终导致经营管理的短板愈加凸显，使企业经营惨淡，甚至是品牌淡出市场。

　　追逐销量，是企业的通病

　　对大多数的中小型企业来说，销售是第一位的，企业若是连续几个月总体业绩为零或销量下滑，作为企业的营销管理者或业务员来说，此时摆在他面前有四条路可走：第一，迅速进行市场调整，找出新的营销策略，争取扭转营销困境。第二，请教名师指点迷津，寻找营销突破口。第三，迫于公司及市场的压力，写一份离职申请，准备走人。第四，就是企业实行斩帅换将措施，重新招聘营销管理人才。

　　俗话说：“兵无常法，水无常形。”对营销来说也没有定式。不同时期，不同区域，不同企业文化等都与销量有着直接或间接的关系。简单地说，从公司营销组合的4Ps(产品、促销、地点、价格)到4Cs(顾客、价值、便利、沟通)及企业的S(优势)、W(劣势)、O(机会)、T(威胁)分析，我们知道销量的提升来自方方面面，如果企业只是片面追求销量，而不进行资源的有机整合、战略及危机的管理，最终将会造成了不情愿的“买单”。

　　急功近利，导致人才流失

　　短期看销量，重结果而不看过程，这是目前大多数企业考核中存在的严重问题，就是把销量(业绩)作为考评员工称职与否、合格与否的唯一尺度。其实这种传统的考核方法是不科学的，它带有一定的主观性和非理性，更会挫伤一部分业务员的积极性，同时也会导致优秀的业务员流失。这里，有厦门某建筑装饰材料有限公司的一个案例。

　　赵明是这家公司的副总经理，主要负责公司的营销及企划工作。2000年初，公司准备开发国外市场，准备把品牌打出国门。为了配合公司，人力资源部门派人去厦门市人才市场招聘外贸业务人员。该批业务人员进公司后，了解了公司的企业文化和规章制度，并进行了相关技能培训。

　　经过一段学习、培训，公司让他们分别写出自己的学习心得及如何针对公司产品去开拓国外市场的营销计划书。很快三个月快过去了，他们依然拿不出营销计划书，更谈不上销量。第三个月末，老板沉不住气了。晚上赵总刚准备睡觉，老板电话通知，要求明天解聘3个业务员，理由是“一个季度没有一点业绩，一个月每人1500元工资打水漂了……”其实，大家早有观察，老板看到的是眼前，是急功近利。但凭着多年的管理经验，赵总认为他们不久就会给公司带来订单。赵总第二天上班准备为几名业务员“担保”，可刚进入办公室，业务员小马向他递交了辞职书，不用说，小马已观察出老板要向她“开刀”，这位性格倔强的东北女孩，“知趣”地辞职了。

　　但是，他们已经很熟悉公司产品，并且了解了同行业国外行情，下个月就可能有销量。赵总便在总经理面前极力保荐将被老板开掉的另外两名业务员，并通过激励的方式来给其鼓励打气。四月初，如赵总所愿，他们纷纷递交了营销计划书。四月中旬当业务员小王告诉他“四月下旬，美国和加拿大的客户要来公司实际考察”时，赵总无比的欣慰，因为事实证明他是正确的。

　　经过一番努力，最终加拿大的客户和公司签下了500万件产品的年销售合同。另外两名业务员本年也分别和美国的客户签下了300万件和400万件的订单。由此看来，很多企业老板整天埋怨：“我找的怎么都是没用的业务员？”“人才哪里去找啊！招不到人啊！”其实，人才就在老板身边，却不懂得怎样珍惜和利用！

　　销量考核是营销管理的短板

　　无独有偶，在销售的过程管理中，大多数企业在对业务员进行考核时，往往把业绩（销量）摆在第一位，并且把销量作为发放业务员的工资、奖金及晋升的唯一标准。

　　2006年10月的一个晚上，几位企业界的朋友聚在一起聊天。其中，一个朋友向大家大倒苦水：原来他经营一家快速方便面公司，由于竞争对手不断推出新品，于是他迅速调整自己的产品策略，研发出一种“过桥米线”的产品以主打产品市场。

　　朋友便采取空中拉动、地面推广的营销策略，并制定新的薪酬方案，即下不保底，上不封顶的高提成奖金制度。可新品上市一年多，依然销量不佳，去掉广告及促销费用，几乎没有赢利。从朋友的苦衷，我们不难看出：他犯了一个最大的错误，就是制定了没有底薪的高额奖金提成制度。朋友没考虑到市场的操作难度，业务人员当然是只推广好卖的、容易上量的产品。

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