技术在左，人才在右，企业如何“双剑合璧”迈向开源？

相关数据显示，全球近年来产生的开源项目达到数以万计，其中40%与云计算有关。在华泰人寿保险公司（以下简称“华泰人寿”）信息技术部总经理张毅看来，这样的大势所趋主要源自于两点，一是成本可控优势，二是高性能和灵活性。

“每个企业的业务都具有个性化特点，因此软件需求也常常要‘量体裁衣’。从这方面来看，开源软件可以说是‘百花齐放、百家争鸣’，总有一款适合你。”张毅对至顶网记者说。

正因如此，华泰人寿两年前开始基于红帽技术搭建了内部的开源容器平台，目前已经使得系统可用性达到了99.99%，同时还解决了系统版本发布和管理的诸多问题，不仅缩短了版本发布时长，还大大降低了差错率。

图左至右分别为：华泰人寿信息技术部总经理张毅、红帽全球副总裁兼中国区总裁曹衡康、至顶网总经理兼总编高飞

企业对开源人才的需求是“道天地将法”所趋

对此，红帽全球副总裁兼中国区总裁曹衡康也深有感触，他表示：“开源技术之所以在近几年来变得越来越重要是‘道天地将法’所趋。”“IT领域每隔五年就会有新的‘时尚’技术出现。如今，许多企业都处于成本控制与定制化应用开发的双重压力之下。同时，开源行业标准逐渐成型，技术环境愈加成熟，所有这些因素都成为开源技术发展的推动力。”

然而，即便如此，企业还必须意识到的问题是开源并不等于免费，要实现软件的部署和应用，进而解决切切实实的业务问题，其实并非易事。业务流程需要定制、混合架构需要管理、DevOps要实现……在开源项目落地过程中，就需要更多的技术人员参与进来。

在这方面，过去大部分企业都已经习惯于IT服务外包模式，从外部直接购买闭源的商业软件。而在开源项目中，情况大有不同。在张毅看来，开源技术相对闭源的起点较高，因此要求技术人员拥有更广阔的视野、能够通盘考虑问题，并发自心底热爱开发。

“如果用美食来比喻，传统的商业软件更像是一道道法式大餐、日式料理，众口难调无法满足每个人的口味需求。而开源软件更像是四川小吃，花式多样能够让大家随需挑选。这对于‘厨师’的要求显然是不同的”张毅说道。

曹衡康指出，这恰恰是红帽多年来一直强调的开放、自由和创新的开源文化，总结来说就是“人人为我，我为人人”。“可以看到，当红帽对外为企业输出和转化技术能力的同时，也在通过源源不断的代码输入完善自己的方案，进而再服务于企业和更多技术人员，推动整个生态的迭代和创新。”他这样说。

开源人才培养：创新文化与成熟机制双管齐下

然而，根据Linux基金会2017年开源职位报告显示，过去一年中89%的企业招聘经理感觉难以找到包括云技能开发者、DevOps工程师和系统管理员等在内的合适的开源人才。

所以，在这样的大环境下，企业迈向开源首先要解决的第一个问题就是人才的储备和培养问题。

据张毅介绍，华泰人寿主要从两方面着手培养自己的人才队伍：一是通过校招从国内外高校挖掘知识面够广、技术底子够厚的毕业生，并加以培养；二是通过内部的自培机制持续培养开源和创新文化。

关于文化，曹衡康强调，在开源领域，员工对企业文化的认同感和对新鲜事物的热情都非常重要，包括坦诚、专注、有责任感、勇气与团队协作等等特质，都是红帽选择人才的重要考量因素。“因为开源是新鲜的，技术是流动的，这要求从业者要热爱它，对它保持热情和好奇心。”他补充说。

而关于培养机制，我们知道，红帽作为多年开源技术的输出者，无论是对内还是对外都已经形成了成熟的培训体系。针对职场人员，红帽有专门的企业培训和技术认证机制，针对高校学生其还成立了红帽学院。

曹衡康介绍，目前单单在国内红帽学院就有200家，其中一部分是私营机构，也有一部分是与高校合作的项目。同时，红帽学院提供的培训课程涉及了技术和管理等不同层面，通常会先了解受培训者的职业规划，并对此进行评估，帮助他们做对应的选择和规划。

当然，于企业而言，这样有效的培训对于依赖红帽基础架构的IT部门来说，显得更具价值。根据IDC统计，它使得企业IT管理员的效率平均提升了20%，意外停机平均减少了71%，新功能开发平均加速了12%，3年投资回报率达到接近4倍。换句话说，每个企业每名参加红帽培训课程的员工在 3 年内平均将实现价值 53,422 美元的年度效益。

“20多年来，坦白说只要拿到红帽认证的从业者，基本上都会被企业优先录取。这是红帽学院过去这么多年来达到的成果，也是我们培养人才的初衷。”曹衡康对记者说。

企业开源文化与人才的培养都需要循序渐进

据了解，目前在华泰人寿内部就有两位员工正在参与红帽技术考级的相关培训。张毅表示，其人才培养路线与红帽一样，也分为技术与管理两个层面，尤其对于年轻员工而言，希望未来能够“双管齐下”，全面提升他们的业务与技术能力。

值得一提的是，对于开源这样的新项目，华泰人寿非常鼓励新人参与。以开源容器平台的搭建为例，就全部是由新人担纲，并且大部分都是初出茅庐的毕业生。

当然，张毅也坦言，这对于稳健优先的金融企业而言其实是个很艰难的工作。“有四件事情是一定要做的：第一，要改变整个团队甚至整个公司的价值观；第二，要改变自己和团队考虑问题的视角；第三，要改变团队的组织架构；第四，要改变技术框架。所有这些事情都要循序渐进地进行。”他表示。

举例来说，作为一个传统企业，虽然团队是新的，技术是新的，但很多系统还是旧的，要从传统架构向新型架构转换，仍有不少挑战。对此，华泰人寿采用的是解耦和分布式的做法，通过微服务的方式对业务应用进行切割。为了配合这一系列工作，其团队也从原来以系统为划分转变成了以业务流程为划分，涉及需求分析、技术开发、数据管理、基础设施管理等等。

而另一方面，针对老员工的转型，华泰人寿的基本策略是“新人老项目、老人新项目”，从而帮助老员工通过实践拥抱新文化、新事物和新项目。

总体而言，我们看到华泰人寿的实践在行业中非常具有代表性，一方面体现在它对新生事物的开放性，另一方面就体现在其本身的执行力度和决心上。“企业确实要持续地给员工尝试新东西的机会，这不仅可以更好地留住员工，同时也可以给企业不断注入创新的血液，这其实也是开源的核心所在。而在这个过程中，红帽的角色就是‘授人以渔’。”曹衡康总结说。

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