大连大显刘秉强
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时间：2006-11-21 21:11
从机顶盒切入数字电视
郭忠良：这次大显来北京参加CCBN2006广电展，是准备展示大显
的新产品还是要在展会上寻找新的商机？
刘秉强：这是我们第二次参加CCBN展，我们两个目的都有。这次
我们来了两个公司，一个是大显网络公司，一个是大连东芝广电公司。
广电公司参展的是地面波发射机，模拟的和数字的都有；网络公司则
带来了有线电视方面的设备，主要是终端，如机顶盒、电缆调制解调
器等。在CCBN展上，各方面的参展商很多，能够看到一些新的技术方
向，我们也准备有一些项目在展会上签约。
郭忠良：在CCBN上，数字电视无疑是一个重要看点。大显在数字
电视产业方面有哪些准备？综合各方面的情况看，今年数字电视进程
将明显加快，请问董事长如何抓住新一轮的机遇？机顶盒是不是给你
们带来了信心？
刘秉强：数字电视从传输来讲有三种形式，有线、无线、卫星。
目前都还看不准，所以我们都在进行跟踪。地面波设备，我们跟东芝
合资已有3年时间，年产100多台，国内销售40多台，其他出口。
机顶盒方面，当然我们对“平移”这个政策本身不去做评价。不
过国家广电总局还是下了很多的功夫，虽然由于资金方面的原因，
“平移”的推广各地都很缓慢，但得到国家开发银行的支持后，特别是
今年听说国家开发银行拿出了200亿元来推动，积极性明显上去了。
这对我们是个机会，因为我们的网络产品准备五六年了，这几年
产量一直没有上去。大连推数字有线还是比较早的，去年转换的是20
万户，机顶盒我们接了12万台，今年40万户，我们接了25万台。因此
我们要抓住这个机会把量做大，提升我们的市场形象。
同时，“平移”也把有线电视局端设备、成套设备做起来了。目
前我们有七八套局端设备，包括管理软件。现在已经有3个城市在用
我们的成套设备。广电口的通信技术力量相对较弱，数字化以后，他
们的设备需求会更大。因为我们早走了几年，才有可能通过机顶盒介
入局端，在数字电视产业大显身手。
品牌打造还欠一把火
郭忠良：大显已走过风雨十年，俗话说“十年磨一剑”，大显却
在音视频、通信、零部件等领域频频出招，你如何评价这十年大显的
成就？是否达到了当初的期望？20周年的时候，大显会是什么样子？
刘秉强：1996年我们成立了集团。当时在研究集团的发展方向时，
我们的出发点就是充分利用我们的资源，一个是上市公司，一个是零
部件。先看我们的上市公司，它有一定的融资能力，有一个不错的管
理团队。通过上市公司的对外影响，招商引资，合资合作，我们越做
越大。在零部件方面我们有自己的固有优势，特别是在彩电、电路板、
电视管件方面。总的来看，十年我们进步不小，但差距也还很大，比
如品牌影响力方面。所以我们希望，再过十年，大显在两个领域，即
数字电视和移动通信方面，从研发到零部件形成完整的产业链，使自
己的品牌“大显”出来。
郭忠良：是的，在品牌方面业界也有这个感觉，就是大显品牌与
一流水平相比，总还差那么“一丁点儿”，你认为问题出在哪里？
刘秉强：关于大显品牌形象问题，那不是差一点。严格地说，我
们原来是一个器材厂，像录音器材厂，也包括显像管厂、线路板厂、
零部件厂等。1996年成立集团以后，通过产品结构调整，介入IT产业，
发展终端产品，才使我们的形象清晰起来，但还谈不上大显品牌。我
们做“大显牌”的产品也就是从手机开始。
郭忠良：手机给大显带来了荣耀，似乎也带来了挑战和冲击。
刘秉强：手机产业我提出走“中低端精品”路线。谁不想做高端，
高端产品实际上成本差不多，贵就贵在品牌，当然我们做品牌比不过
跨国企业。但我们费用比他们低，所以我们发挥自己的长处做我们
的一块市场，让用户逐渐认识我们的品牌。
谋划两大事业部
郭忠良：大显十周年的时候，你提出大显要进行“第三次创业”。
不久前，大显提出成立数字电视和移动通信两个事业部，这是不是“
第三次创业”一系列举措的开端？
刘秉强：我们成立两个事业部，是出于发展战略的考虑。网络产
品我们划给彩电事业部，通信产品包括移动通信、可视电话、无绳电
话划给通信事业部。数字电视事业部，重点做两个方面，一个是有线，
一个是地面。我多次强调，作为集团如果光做零部件是发展不起来的，
要根据我们的特点，在关键零部件的基础上，整合我们的优势，通过
合资合作发展整机产品。从电视方面看，我们有和东芝合作的基础，
但手机方面我们当时感觉一点机会也没有，不过大家起步都差不多，
所以还是决定做了。
现在我们的四项主导产品都是合资的，电视是与东芝；汽车音响、
汽车DVD、汽车导航产品是与日本阿尔派，这个量也不小，一年20多
个亿；通信产品我们是和泛泰合资，做两个品牌，大显牌和泛泰牌；
再一个是电话机，有无绳电话和普通电话。我们的数字无绳电话，一
年150万部，全部出口。国内无绳电话如TCL主要是在国内销售，成本
100多块钱，但数字的无绳电话成本怎么也下不来，我们做到26美元
左右，也就是200多块钱，在国内卖不动，就像卖那个节能灯一样，
所以出口到欧洲等国家。去年开始做可视电话，出口意大利，今年和
上海电信合作，要加大产量。总的来说，到2004年我们“一个平台，
两个支柱产业”的格局已基本形成。
郭忠良：平台搭起来了，大显将如何来演出更加动人的“大戏”？
2006年，面对整个产业愈加严峻的形势，大显将采取什么措施应对？
会不会开拓新的领域？或者在管理上对于体制和机制问题拿出一些新
的“招数”？
刘秉强：零部件这个基础我们还要筑得更牢。目前线路板我们在
投资新厂，模组我们的投入也挺大。至于TFT面板，我们原来也想搞，
但这是个“烧钱”的事，投入太大，没有政府的介入不敢做，我们也
曾和大连市政府进行过探讨，政府对这块也把握不准。政府不表态，
我们不敢，但又不想等，所以2004年投了一个小型模组，做手机屏
幕，一条线投资只有400万元，我们现在有4条线(4代半)，以后还要
投4条线。另外，LED背光源我们也有机会。再就是我们收购了长春一
个STN厂26%的股份，在大连建了一个模组的装配厂。所以，TFT-LCD
我们先从小屏幕做起来，积累经验和资本，至于大尺寸TFT线，形势
现在还不稳定，我们还要看一看。当前来看，10条8条线就能满足需
求，当然以后大家钱包都鼓了，需求会更大，我们会适时跟进。
郭忠良：“适时跟进”，似乎也体现了你的管理理念？
刘秉强：我们是按这个要求去做的。首先，要适应体制上的变化。
目前在国资委的领导下，大显正在进行深化改革，初步方案已经有了，
只等市政府批准了。主体思路是：第一步，从国有独资改成国有控股，
国家股占50%，投资者占50%；第二步，逐步减少国有股比重。再从经
营机制上看，原来集团是一个投资主体，秉承的是“经营指导，投资
受益”。从去年第四季度开始，着手成立两个事业部，集团领导亲自
担任部长，把企业划到事业部，集团从指导变成领导，把管企业变成
管产品。同时，加强相关企业的协调和沟通十分重要。所以说，企业
还是那个企业，但体制机制变了就会产生新的活力。上次央视在大连
做节目，我对主持人曲向东说，新瓶固然可以装旧酒，旧瓶也能装新
酒。总之，就是要尽量缩短管理链，管理扁平化。
郭忠良：通过这一系列调整，你感到最大的变化是什么？
刘秉强：从去年底开始，我感觉企业的步子明显加快了，决策
执行加快了。比如，我兼任移动事业部的部长，我说干不好你们再换。
彩电事业部则是一个副总来兼。现在两个事业部经常在一块儿开会，
每星期开一次调度会、一次新产品会。刚开始感觉大伙思路不太一致，
逐渐地通过磨合，到今年2月份，各方面变得更协调了，产量也上去
了。移动事业部1月份完成2万多部，2月份有春节长假也完成了2万部，
3月份将达到6万多部，4月份预计7万多部，到七八月份高峰时则将突
破13万多部。
当然，我们也面临各种问题，包括合资企业的运行，它有自己的
一套，还需要加强沟通。而且我们根据市场的形势，适时调整了今年
的一些经营目标，如手机原计划生产500万部，出口400万部，现在调
整到生产400万部，出口300万部。
“转型时期勿忘创新”
郭忠良：企业要持续发展，必须有自己的核心竞争力，要有自主
创新的能力。刚刚闭幕的“两会”也把自主创新写进了“‘十一五\’
规划纲要”。请问董事长，大显在自主创新方面有哪些成功的经验和
需要改进的地方？研发投入和人才储备跟得上创新的要求吗？
刘秉强：大显目前有两个研发中心，研究网络产品、通信产品，
以软件研发为主。而且是两个研发中心共用一个团队，因为彩电的外
形设计方案需求量不太大，不像移
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