信息周刊：技术厨房 企业厅堂

    

　　文/Matt Bross，Al-Noor Ramji 译/章劢闻

　　英国电信集团高管之间的协作，让商业科技开足马力前行。

　　在大型企业里，“专属应用”(Silo， 编者注：指单一的、孤立的、相互不关联的系统和服务)比比皆是。因此，企业层面上的调整和整合异常困难。这个问题在企业试图提升
    客户体验(Customer Experience)时会变得尤为明显：所有参与人员都认为某项方案很值得尝试，但是讨论到细节的时候，发现实施起来都非常困难。

　　英国电信集团(BT Group，下称英国电信)是一家巨型企业，却在过去的18个月里成功地突破了障碍，其成功的秘诀在于首席技术官(CTO)和首席信息官(CIO)之间高效的合作关系。在英国电信，首席执行官(CEO)关于分工和协作的指示非常清晰：CTO的首要责任在于推动企业的技术创新，而CIO的任务则是执行英国电信的总体战略，和各个业务部门共同选择可以经受市场考验的IT解决方案。

　　为了改善客户体验，我们相互之间紧密合作，这种紧密的关系让我们的创新技术进入市场的时候不仅仅代表了技术人员、开发人员和其他内部的客户意见，还直接满足了外部客户的需求。

　　各种通信方式正在快速地融合，这种趋势改变了像我们这样的企业购买和部署新技术的方式，需要我们的CTO们紧跟变革。

　　从客户角度来看，融合的目的就是将现存的和将要诞生的各种通讯和IT服务整合到一个统一的软件环境中去。在一个经过整合的Web2.0环境里，客户们期望看到更多的科技创新，他们要求有更丰富的功能、更低的价格、更直观的操作以及更强的控制力。这样一来，在我们公司，IT就从扮演内部支持系统的角色转变成了商业战略的推动者。英国电信最近的商业科技革新很大程度上依赖于CIO和CTO的合作伙伴关系，由此反映出企业对于外部技术高速变革的态度。我们深切地体会到，要让外部世界的商业科技创新进入企业，就要让这些相关的信息在企业上下快速渗透，让工程、业务和市场团队，以及外部合作伙伴对新的商业科技都有一定了解。

　　在电信市场，服务供应商的网络是所有产品服务的基础，而创新是保持高度

竞争力的关键，所以CIO和CTO的这种良好合作关系得到了电信市场的全面认可。在传统固定电话为主导的年代，产品计划和开发的生命周期一般在五年和五年以上。但是这样的发展频率在今天已经远远不够了。现在发布一项新软件应用需要控制在几个月甚至几周之内。而我们企业的目标是，在标准化平台和快速改变配置的基础上，在一天之内完成软件发布。

　　CIO的视角:

　　阿尔诺尔•拉姆吉(Al-Noor Ramji)

　　总会有一天，网络升级速度将无法满足企业长远的商业需求。英国电信的这一天在2004年就到来了，那时候，我们开始建设一个全新的、价值180亿美元的IP网络，让企业的服务能够突破英国国界，延伸到170个国家。我们的目标是创建一个灵活的服务平台，基于这个平台之上的各类新服务可以支撑英国电信的长远发展，满足后50年的客户需求。今年是第三年，英国电信的21世纪网络(21CN)初露端倪，而这一切仰仗我们CIO和CTO的密切合作。

　　网络转型是英国电信总体商业计划中的一个组成部分，该计划面向提升所有服务市场端到端(End-To-End)的客户体验。通过推送一项自助的、实时的和零接触(Zero-Touch)的用户服务体验，我们需要全面掌控和提升用户的总体满意度。我们为达到这个战略目标而定的IT核心任务和IT开支达成了共识：这对于提升企业的总体营业额和净收益都有帮助。

　　马特•布罗斯(Matt Bross)和我的合作中有三项核心任务。首先是讨论确定在新环境中保留多少旧系统的成分。其次是研究系统的可持续发展能力，也就是说，在将来的几年里，我们如何把正在建设中的网络和系统应用到新的服务和市场中去。当然我们还要就长期用途和投资回报率(ROI)对IT投资进行论证。这里就体现出布罗斯无与伦比的作用：他能前瞻性地洞悉英国电信未来的系统需求，并能全面评估一项新技术在商业应用中的风险。有了布罗斯的研发经验和经济建模的能力，我们就能全面论证为何今天的投资决定将满足未来的商业需求。

　　布罗斯和我是英国电信四个主要服务单位的审核委员会成员。委员会吸纳了CTO办公室的人员，同时也共同引入了一个我们称之为“One IT”的技术小组人员。CTO和CIO的这种共同参与让我们和所有的同事直接联手工作，将技术应用和商业战略目标统一起来。

　　我们制定了紧密合作的工作流程，以使企业高层的决策过程具有互动性。其中一个核心的决策互动是，让英国电信的CTO参与由集团其他部门制订的所有和21CN相关的设计，并且由CTO最后口头表态整个计划是否可行。IT部门和CTO团队的共同目标就是寻找一个现实的解决方案，该方案连接了两个“世界”：理想的世界和现实的商业世界，前者是一个完美的技术架构，而后者要严格执行“到时交付”的规则，利益分明。CTO办公室扮演了企业客观事实的代言人，我的工作则是选择最经济有效的方法来部署现实可行的技术架构。

　　我们合作成功得益于双方频繁的面对面沟通和对各个问题的持续探讨。布罗斯和我在英国电信的所有核心决策机构里都占有一席之地——CEO的全球

领导力论坛、研究和投资委员会，以及IT委员会等。

　　我们工作地点很近，这也让我们的工作受益颇多。我们在公司总部的各个办公室都是紧挨着的。布罗斯和我每周至少会面一次，交流大量的想法和信息。我们之间的默契为我们面对客户的IT支持人员和后方的研究工程师带来了良好的影响。

　　英国电信研究核心客户方案时，往往从一个高强度的、为时三日的会议开始，参会人员包括IT人员、CTO研究员、企业各个业务线的代表、核心客户代表。这个会议被称为“温室”(Hothouse)，其目的是在三天内让企业IT和研究技能在项目上能得到施展，最终形成具体的解决方案。(参见边栏“来自温室的创意之种”)

　　通过结合CIO的运营考虑和CTO的前瞻思路，我们可以给高层决策人员勾绘一幅反映21CN中期运营成本和它未来企业价值的完整画卷。

　　CTO的视角:

　　马特•布罗斯(Matt Bross)

　　我始终认为没有所谓的颠覆性技术，只有对于技术的颠覆性应用。CTO的价值不仅体现在他有能力将有用的技术和企业近期需求相结合，更重要的是与企业商业远景的结合。所以建立CIO和CTO的合作关系要求首先培养一个共同认可的商业视野。

　　我和拉姆吉很早就深入探讨了英国电信在客户日常生活、工作和未来事业中所发挥的作用，并且就此达成了共识。这些都是跨部门合作和交叉开展业务的基础。

　　研发部门在实现以上共同目标的过程中发挥了重要作用。在英国电信位于英格兰Adastral Park的实验室中，我们的工程师正在开发语音、视频和数据通信技术，我们要同时管理超过7,700项技术专利。

　　所有在研究部门工作过的人都知道，向公司要求财务支持是相当困难的。因为很多技术的ROI很难估算，哪怕这些技术对企业的核心技术是有价值的。为此，我们做了很多工作，比如技术经济模型(Techno-Economic Modeling)和全球创新扫描(Global Innovation Scans)等，这样做的目的是把研究机构和企业的商业目标结合起来，同时解释研究活动到底如何为我们的客户提供服务。

　　与研发相比较，新技术投放市场的运作方式更具体、更精确，而且其复杂性与日俱增。无论是CTO还是CIO都不该奢望能单枪匹马搞定一个项目从概念到市场投放的整个过程，CTO和CIO需要协作，所以我们需要扪心自问：“在保证预算充足和按时交付的同时，怎样的共同管理流程才是最有效率的。”在这方面，没有一劳永逸的解决方案，每家大企业都需要找到适合自身的可行的合作解决方案。

　　拉姆吉和我建立的开发流程把研发概念变成了充满活力的现实应用。这些内部预发布的流程和我们面向客户的项目非常类似——通过一次“温室”会议，让我们的One IT团队和CTO工程师们合作制订出具备共识的交付方案，设定实施时间表，同时建立一个90天的工作循环。拉姆吉的One IT 组织很大程度上对开发阶段负责，但是我们带入的是面向未来的视点。

　　事实证明，大量项目得到成功执行，并且按照计划投放市场。很多项目被证明是无利可图或是达不到预期投资回报率的，通过以90天为周期的交进度评审，我们避免了将人力和财力无谓地投放到这样的项目上去。对于任何意图避免这些最终会以失败告终的不良项目的公司，我推荐他们尝试采用这种很好的防护性机制。

　　目前，我们正在把这些内部流程应用到英国电信的一些最有创意的服务中去。比如， CIO和CTO正在合作开发一个电信业非常有挑战的技术项目——一种被称之为BT视角(BT Vision)的服务，这将是英国第项面向大众市场的IPTV服务计划。CTO办公室负责建立架构，提出网络需求，而One IT团队将扮演系统整合商的角色，管理总体的交付工作。从交付的角度看，该项目非常具有挑战性，它需要微软公司(Microsoft)、飞利浦公司(Philips)，以及其他提供中间件、