索尼中国董事长：要实现设计研发本地化
对话索尼(中国)董事长小寺圭
索尼中国舵手 小寺圭
1976年10月加入索尼；
1990年8月，索尼家用产品海外营业本部亚洲销售部部长；
1996年4月，索尼海外营业中心高级部长；
2001年4月至今，索尼集团执行董事；
2003年4月，索尼东亚业务区域市场及销售总裁、索尼(中国)有限公司副董事长；
2004年2月至今，索尼东亚业务区域市场及销售总裁、索尼(中国)有限公司董事长。
索尼2004财年在华电子业务概况
(截至2005年3月31日)
生产39亿美元(同比增长11%)；
销售30亿美元(同比增长60%)；
雇员约20000人(同比增长33%)；
总投资约10亿美元(同比增长11%)。
日前，索尼(中国)董事长小寺圭就财报和调整发展策略等问题接受了本报记者的专访，阐述了在新的竞争形势下，他将如何带领中国业务维持高速增长，使中国在新管理层的振兴计划中扮演新的角色。
坚持客户导向为改革要务
南方都市报(以下简称“南都”):请问您如何看待索尼新公布的第一季度财报？
小寺圭:我们注意到了索尼第一财季的业绩。实际上今年索尼集团在经历一个全面的转型，新上任的全球CEO和最高领导层正在研究制定索尼的未来发展策略。我们期待索尼集团在新策略方针的指引下，将逐步走向全面复兴，并进一步提高利润率。同时索尼集团对全球范围内富有潜力的市场寄予厚望，其中中国市场是索尼全球最重要的、极具潜力的市场之一。
南都:索尼近年来业绩不佳，业界普遍认为首要原因就是“过于拘泥于自主技术，过于封闭和缺乏创新，没有贴近顾客的需求”，您如何看待这些观点？
小寺圭:这些评论有些内容是对的，因为公司发展大了就可能产生内部的一些固定逻辑。尽管有些时候我们开发出来的产品，自己觉得技术很好，顾客应该很享受、很喜欢，因此产品价格也比较高，但其实不然。因为如今这一切都由顾客来决定，包括产品的价格和定位，我们不能强迫顾客接受我们的技术和产品。索尼全球的新管理团队上任后最主要的变革就是坚持客户导向，今后索尼必须更多地从顾客的角度来考虑产品的研发方向。
新管理层将更重视中国
南都:斯金格是个擅长娱乐、内容业务的营销专家，他上任后提出可能在9月开展新的业务调整计划。能否透露一下该计划？
小寺圭:斯金格上任后表示将会在接下来的一段时间内不断观察各项业务，并在9月公布新的发展战略。在这之前我们并不知晓具体的计划，当然我有一个重要责任就是将目前索尼在中国和东亚区业务的发展情况、业务拓展的想法更好地反应到新管理层。
新CEO斯金格与总裁中钵良治和我也有过相当多的交流，他们十分重视中国市场。可以肯定的是，在索尼未来发展的战略中，中国市场将更受重视。
南都:业界有观点认为斯金格将加强索尼在线音乐、娱乐等软件部分的业务，有可能对依赖电子硬件产品的中国市场带来影响。您有何看法？包括索尼在中国的生产基地，会不会因为新策略有所调整或裁员？
小寺圭:我们也接到过很多类似的疑问，索尼在中国的架构暂时不会有任何改变。新领导层不断强调要加强中国业务，对我们充满期待和信心。可以肯定的一点是，将来即便有变化，也只能是朝更好的方向变化，对索尼在中国的发展起到更积极的作用。电子技术是索尼的基础，硬件产品的生产是很重要的一块业务，我们也在加强索尼中国的产品设计、生产和出口能力，在华人员一直在不断增加，尤其是研发、生产、服务等关键领域的本土化也在进一步深化。
为提升产品品质不惜成本
南都:现在中国市场的竞争甚至比国外还要激烈，不但有与索尼类似的松下、三星，还有中国的本土企业海尔、联想等。他们在产品线上跟索尼高度重合、价格比索尼有优势，同时也正积极在为3C融合做准备。面对这样的形势，您认为索尼的核心竞争力是什么？
小寺圭:中国已经是个产品过度供应的市场了。在这种情况下，消费者比较的不仅是价格，而且还要看产品的品质、设计、易用性和服务等多个方面的综合素质。中国用户将来会越越意识到，索尼为提升5%的内涵和品质而增加50%的成本，精益求精、做到最好是索尼的最大优势之一。Like no other(与众不同)是索尼精神的体现，这已延续了几十年。
南都:作为索尼(中国)董事长，你觉得应如何更好地在中国市场开拓业务？您在这一过程中遇到了哪些困难，又是如何克服的？
小寺圭:我觉得我们不能过度追求市场份额和销售额，要平衡业务的拓展与投入，要让客户的满意度达到90%甚至100%，这样公司才能健康发展。现在每3个月中国市场就会发生很大的变化，我必须经常到市场、到各种展会走走，及时更新信息，跟上市场发展的节奏。
至于困难我觉得有3个，不擅长喝酒，这是在很多交际场合都会遇到的问题；我年纪大了，不容易再学新语言，没法直接用中文与中国人沟通；需要花许多时间说服东京的管理层，告诉他们中国市场有多么重要。
(笑)
力图实现设计、研发本地化
南都:2004财年索尼在中国电子业务的销售额大约为30亿美元，与索尼660多亿美元的全球销售额相比仍很少，譬如竞争对手三星去年在华销售额也比索尼(中国)大得多。出井伸之在任时曾经提出中国2006年要成为索尼的第四大业务支柱，要成为索尼业务反弹的支撑点，目前这一计划的进展情况如何？
小寺圭:这个计划目前的进度基本符合我们的预期，目前从单个国家来看，索尼在中国的业务已经仅次于在美国和日本，排在第三了。索尼在中国今年的电子业务销售额要达到40亿美元，2008年要达到80亿美元，我们的目标保持不变。
我们在中国的投资是长期的，至今总投资额已达到约10亿美元，而且我们提出2008年在中国的电子产品销售额要超过日本市场，今后索尼在中国市场还将进一步加大投资力度。索尼集团年销售额中有约40%是电子业务以外的其它业务，因此用在华电子业务与对手进行直接比较不是很恰当。
南都:达到目标需要更实际的发展策略，与新上任的管理层交流后，您有为索尼中国定下最新的发展策略吗？
小寺圭:在索尼振兴计划中，中国除了具有大家一致看好的巨大潜力外，还有很多重要的技术和零部件资源。尤其在消费电子领域，中国有很多可以利用的技术、资源，除了加强生产的本地化以外，在产品设计方面我们也不必再完全依赖日方面，我们已经开始在中国本地建立“索尼中国设计工程集团”，实现了产品的本地设计，最近我们又在上海成立了索尼(中国)创造中心，可以进一步开展产品的工业设计、外观设计等。
至于发展策略，我们在中国要有自己的产品设计、研发和生产能力；同时索尼中国要在出口运营方面有更大进展，争取更多中国设计生产的产品能直接输送到国外市场。中国要在索尼振兴计划中扮演新的角色。
背景
财报欠佳索尼拟加速改革
7月底，索尼公布了2005财年第一季度(4月1日-6月30日)的财报。财报显示，受到电子业务持续低迷的影响，索尼出现了73亿日元(约合6600万美元)的亏损。这份欠佳的财报给6月22日上任的新管理层一个下马威，如何加快改革、迅速扭转经营状况成为新CEO斯金格的当务之急。
电子业务急需调整
这份索尼的最新财报显示，索尼的电子业务拖累了整体业绩。该季度电子部门的销售额为1.11万亿日元，比去年同期下滑1.4%，利润则由去年同期的盈利83亿日元下滑至亏损363亿日元。其中，电视业务亏损392亿日元，就连曾经高高在上的CCD等半导体业务的利润也历史性地出现了亏损，数码相机的出货量预期也受市场影响被迫从1500万台缩减到1350万台。
谁曾想到，电子产品这块索尼的基石如今在激烈竞争中沦为其最大“心病”，已到了不得不改革的地步。
新CEO9月出台新政
刚上任的索尼新CEO斯金格面临的最大难题是如何提升电子部门的利润率，使其重新成为索尼的坚固基石。
欧美分析人士普遍预测他可能会通过调整过长的产品线、退出缺乏竞争力的领域，甚至考虑把更多的生产交给OEM厂商，藉此令电子业务重回正轨。斯金格在上任时也表示，将在今年9月份公布新的战略发展计划，电子业务是其中的重点改革对象。据悉，这个被索尼内部称为“日本计划(Project Nippon)”的战略，将包括缩减产品线，或者退出一些竞争激烈的业务。
此外，他还提出“Sony United”的概念，除了索尼硬件产品和娱乐、网络、游戏等业务要紧密结合之外，公司管理层和研发部门必须是一个具有高度凝聚力的团体。
中国成索尼振兴关键
在索尼看来，中国业务已成为索尼振兴的关键，更要发挥“Sony United”的精神。索尼(中国)为此定下了未来的目标和发展计划:2005财年的电子业务销售额要达到40亿美元，2008财年要达到80亿美元，成为仅次于美国的索尼第二大市场；同时，中国也要成为索尼电子产品的研发、设计、生产和出口基地。
但在中国市场，索尼的业务集中在家电、数码IT产品，游戏和娱乐业务微乎其微，在硬件产品同质化严重、价格战加剧、利润下滑的情况下，中国业务也要融合索尼的各项优势产品，找到新的业务增长点以维持高速增长。
索尼在华运营大事记
1978年 开始开展中国业务，在北京、上海、广州等地设立办事处。
1982年 在北京和上海授权生产专业磁带录像机。
1993年 上海索广电子有限公司成立