日本DRAM在“尖端技术战略”上败走麦城带来的启示（下）

       然而，是日本厂商原本就欠缺创新能力吗？事实并非如此。回顾半导体的发展历史可以看到，运用晶体管知识创造出无线电收音机这一产品的正是索尼创始人井深大。晶体管的放大作用在1947年被发现。最初，在美国曾用于电话交换台等用途，但由于其高频特性存在问题，因此没有考虑应用到收音机上。井深得知晶体管诞生后，马上决定制造收音机。接受了井深委托的任务的索尼技术人员们团结一致，全身心投入开发，终于在1955年成功地开发出了无线电收音机（西村吉雄“创新乃致富之源泉”，《日经微器件》2005年6月号，pp.48-57）。
       那么，如今日本LSI厂商所欠缺的是井深这样的“巨人”吗？虽然也可以这样说，但是与此相比更为重要的是, 半导体相关技术、组织结构、商务模式正在变得越来越复杂。
       小规模组织结构发挥优势？
       日本厂商在一个多面手就能掌控全局的小规模产品、或者虽然复杂但结构比较容易理解的产品领域发挥出了优势。或许可以称之为“木匠的栋梁型组织结构”。
       在这种可预测的产品以及组织结构中，日本人擅长的“磨合型”工艺过程的有效性得到了有效发挥。就是说，通过“以心传心”的团队默契来开展工作。这种“以心传心式的团队默契”在半导体工艺领域的体现，就是存在着“看不见的余量（Margin）”。
       不过，随着半导体在技术、组织结构、商务模式方面变得越来越复杂，“以心传心式的团队默契”以及“看不见的余量”的工作方式开始无法应对。
       产品复杂化时代要求“透明化”
       《日经微器件》杂志2006年5月号上发表过一篇题为“半导体生产竞争力下降的原因——在‘透明化\’方面日本厂商落后于海外”文章，该文为，随着上世纪90年代以后从半导体产业本身衍生出的IT业的发展，半导体技术及市场迅速变得复杂化，“这种复杂化使得必需考虑的领域急剧增加，凭借之前累积的知识以及技术经验已不能对生产系统进行优化”（该杂志p.44）。
       要想在这种复杂化的状况下确立正确的战略，必须使生产状况以及成本状况“透明化”，必须在更为抽象的“广义（Meta）”的水平上来认识生产系统中存在的问题。
       日本厂商历来擅长的“以心传心”以及“看不见的余量”，都是与“透明化”相对立的，日本厂商面临的困境是：必须在复杂化的状况下导入与此前的擅长完全相反的工艺，并融会贯通。
       说到“复杂化”，笔者想起与某位半导体工艺技术人员交谈时，他曾说：“对于整天埋头开发细分化工艺技术的我们来说，越来越搞不清这种黑铁片一般的芯片实际上最终是怎样使用的”。这也就意味着，随着各项工艺技术的专业化程度加深，负责各部分工作的技术人员与最终用户之间的距离越拉越大。“复杂化”正在使得“技术”与“市场”的关系越来越难以看清。
       “技术”与“市场”的透明化
       所谓“创新”，换言之就是将“技术”与“市场”结合在一起，假如这二者的关系正在变得不透明，那就必须设法使其透明。
       要做到这一点，最关键的是什么？在这里，笔者想举出2点。一是市场营销的重要性。必须建立起跨越技术人员与最终用户之间的距离，直接反映用户呼声的机制。另一点是，必须简化各个要素之间的复杂关系，构筑起可确定双方之间接口规则的“模块式结构”。