领军人物突发变故基业如何延续辉煌

领军人物突发变故基业如何延续辉煌

     (华强电子世界网讯) 数日之前，50多岁的兰州地产亿万富豪刘恩谦被枪杀，随后，其子刘乃畅子承父业。今年年初，48岁的富豪、海鑫集团董事长李海仓遇害后同样也是由其子李兆会接任。
    
    　　刘乃畅，28岁，仅有几年的从商经验；李兆会，22岁，没有任何从业经验，在这样的情况下，突然接手资产过亿的企业，能否延续父辈的辉煌难免令人心存疑虑。
    
    　　事实上，企业的领袖人物突然发生变故时，继任者通常会面临许多问题，而继任者是否经历了有计划的培养则对完成企业的平稳过渡起到很关键的作用。
    
    　　

    
    　　在正常情况下，也许十年甚至二十年后，刘乃畅、李兆会这两个名字才会像他们的父辈刘恩谦、李海仓一样被人们所熟知。但一场突如其来的血光之灾，把刘乃畅、李兆会两人迅速推向了台前，分别成为甘肃长青置业有限公司和山西省海鑫钢铁集团有限公司的掌舵者。
    
    　　尽管绝大多数的人对二十多岁的刘乃畅、李兆会是否能够经营好过亿资产的企业表示了极大的担心，但刘乃畅、李兆会的继任完全在情理之中。因为目前中国大部分家族企业都愿意将企业发展的重任放在家族成员身上，方太厨具公司董事长茅理翔就曾表示：家族企业能传给儿子的一定要传给儿子。
    
    　　新华信企业管理咨询公司董事长赵民对这两个年轻的继任者感到担心：“22岁的李兆会掌管40亿的资产，要面对很大挑战，我们可以回想我们当初22岁时是什么状态。刘乃畅也同样面临这样的问题。像李海仓、刘恩谦的突发事件使得他们的儿子仓促上阵，这样容易让企业走下坡路。”
    
    　　我们可以通过惯例来分析刘乃畅将要面临的问题。在刘恩谦遇害前，刘乃畅只是控制着由其父出资的亿德实业，并刚刚接手亚欧餐饮娱乐有限公司。刘乃畅的自主创业是在2000年，作为乙方单位承接长青置业的建筑安装业务。
    
    　　由此可以看出，刘乃畅的管理范围瞬间被放大了许多倍，虽然此前刘乃畅已经介入了父亲的企业从事管理工作，但又有多少决策是他做的主呢？突然间给他一个如此大的平台，他能否很好地驾驭？另外，像刘乃畅的父辈们———第一代民营企业家身上都有一些共同的特点，如个人魅力、敢闯敢干、挑战极限等，这使得他们身边往往能够聚集许多事业上的帮手，创业元老们对其心悦诚服，竞争对手也会对其敬慕三分。显然这种人性魅力刘乃畅在短期内很难具备，能否让“人走茶不凉”也是一个问题。
    
    　　与刘乃畅相比，李兆会当初的情形更令人担心。李海仓遇害时，李兆会正在澳大利亚留学，在许多海鑫人眼里李兆会还是个孩子。当李海仓惨祸发生之后，李兆会从澳洲赶回时，还留着一头染着缕缕黄、绿色彩的长发，这样的造型让许多人心里惴惴不安。几天之后，李兆会的形象发生了很大的改变，出现在人们面前的李兆会剪掉了长发，身着深色西服，领带打得端端正正。
    
    　　形象的改变是一件很容易的事，但经营企业能力的提升决非一日之功。尽管从目前来看，海鑫集团的运营情况是按照既定的步骤在发展，李兆会也表示：海鑫集团到年底完全可以实现年初李海仓所定的双增50亿的目标，即实现总资产增长到50亿，销售收入达到50亿。
    
    　　海鑫集团是当地的经济支柱，当地政府在李海仓出事后，给予了海鑫集团多方支持，并且海鑫集团还有一个领导班子对重大事情进行集体决策。
    
    　　北大纵横管理咨询公司副总经理詹正茂说：“这种突发的继任情形肯定会有风险，但如果这些企业家在世时已经建立了完善的企业管理系统，企业的运营不是依赖一个人的力量，这样的话承接风险会小很多。企业会按部就班地开展工作，继任者只是承担所有权人的责任。”
    
    　　佐佑人力资源管理顾问公司北京客户总监罗青华说：“企业继任者这时一定要懂得规避风险，收缩战线，更多地关注企业内部。”
    
    　　
    
    　　与民企不同，国企的领导人通常是产权的非所有者，不难发现，国企的一把手往往在企业内部产生，很少从企业外选拔。这样的选拔机制使得企业继任者是否经过有计划的系统培训变得非常重要。
    
    　　2001年7月31日，青岛啤酒掌门人彭作义游泳时突发心脏病不幸去世。作为总经理，他领导青啤一路攻城略地，引发了中国啤酒行业购并狂潮。突发事件一下子将青岛啤酒的未来推到了变数之中，谁将担当彭作义之后青啤总经理的大任，一时成为广泛关注的焦点。
    
    　　军不可一日无帅！一个月后，青岛啤酒董事会一纸任命，北方事业部总经理金志国接替了彭作义。从管理学的角度来讲，赵民说：“没有计划性地培养继任者，发生突发事件后在企业内部临时选拔的机制是企业处理接班人问题的下策。”
    
    　　尽管从目前青岛啤酒的业绩来看，青岛啤酒的经营情况是十分成功的，这里面自然有金志国很大的功劳。我们通过金志国的经历发现，金志国有很强的市场开拓和创新能力，金志国曾经带领青岛啤酒西安汉斯有限公司走出巨额亏损，并占据西北地区的高档啤酒市场。另外，金志国先在本部工作十数年后，被派往西安和北京，然后再回总部，这种文化上的融合对他今后担任青岛啤酒的掌门人也有相当大的帮助。
    
    　　但金志国的例子只是个案，我们只能说青岛啤酒的运气不错。通常而言，如果企业没有系统的继任计划，其实很难在短时间内在企业内部找到一个合适的人选。
    
    　　在赵民看来，“有计划地在内部培养接班人是面对突发事件时的上策之举。在这方面，新飞可谓是典范。”
    
    　　2001年9月15日，新飞电器有限公司的董事长刘炳银因病逝世。而从2000年开始，考虑到刘炳银的健康状况，新飞董事会就决定刘炳银只保留董事长一职，原来长期身兼的总经理一职由李根接棒。应该说，刘炳银的逝世对新飞本身来说是有准备的，这样使得新飞新旧掌门人的过渡很平稳，实现了正常的交接班，企业战略不会发生改变，企业的发展不会受到太大的影响。
    
    　　
    
    　　与国企不同，外企在选择接班人时通常会两条腿走路：有计划地培养接班人和在社会上公开选拔。
    
    　　不久前，摩托罗拉中国区总裁兼董事长陈永正离开了摩托罗拉，摩托罗拉全球执行副总裁和全球事业部总裁吉恩·戴莱尼被任命为摩托罗拉(中国)电子有限公司董事长，与此同时，摩托罗拉还任命了公司资深副总裁兼全球电讯方案部大中华区总经理高瑞彬先生为摩托罗拉(中国)电子有限公司董事会执行董事，并代理摩托罗拉中国公司总裁职务。
    
    　　摩托罗拉正在寻求合适的人选，以接任公司总裁的职位。戴莱尼、高瑞彬及摩托罗拉公司资深副总裁兼亚太区人力资源部总监林财安组成了一个特别小组，通过公司人才供应与输送体系，为摩托罗拉(中国)电子有限公司物色合适的总裁人选。
    
    　　陈永正的离职，对摩托罗拉的挑战并不是很大，因为在许多大的跨国公司，人才供应与输送体系都很完善，他们往往有非常完善的企业领导人的培训和发展计划。另外，我们也可发现，其实外企的空降兵是非常多的，这是因为“在美国，大公司高层管理人员的跳槽很频繁，已经成为一种很正常的情况，像GE前任CEO韦尔奇从三个候选人中选中杰夫·伊梅尔特担任GE候任董事长兼CEO后，不到两周的时间里，另两位候选人就分别被3M和HomeDepot两家大公司挖走，这样就使得他们的接班人制度很完善。”赵民说。
    
    　　与国内企业相比，国外公司高层领导者的突然变动产生的风险性也很少。一方面是因为外企都有规定，不同级别的人决定离职时有不同时间的通知期，一个月或者两个月，以让公司有时间找合适的人代替自己。另外，“由于大家的权力范围不同，所承担的风险自然也不会相同。外企职业管理者的任务就是把资源管理得更有效率，企业的发展方向通常不是他们考虑的范围。像摩托罗拉公司，已经是一家很成熟的企业，它在中国的既定方向不会因为高管人员的变动而发生变化，高管人员的职责就像飞机驾驶员，尽管驾驶飞机不是一件容易的工作，但由于飞机的自动化程度高，在飞行过程中是系统在起作用，人的主观能动性不是最重要的，更多的是按部就班地工作。而国内企业则完全不同，不管是国企还是民企，企业的最高层需要经常判断一些未知领域的情况，把握企业前行的方向，他们更像是一艘普通小船的舵手，在机器不完善的情况下，还要判断船往哪个方向开，人工化程度比较高。在经验和个人魅力并不充分的情况下，风险会大很多。”罗青华说。