培养客户忠诚远非打折优惠那么简单

培养客户忠诚远非打折优惠那么简单

    编者按：
    
     当企业面对的客户群体没有出现明显细分化、客户需求同质性仍然较强时，采取商品打折、优惠等低层次的吸引客户的手段能够起到明显效果。但是随着市场环境的改变和发展，客户变得越来越个性化、需求越来越多样化，如果商家还是采取打折、降价等竞争手段来拉拢客户，不仅会导致彼此恶性竞争，而且客户始终处于飘忽的状态，无法真正留住客户的心。从下面的案例以及专家们的观点中，我们将认识到，要获得忠诚客户，实际上需要在更多的细节上下工夫，需要把培养客户忠诚当做一项系统的工作长期做下去。对客户进行分析，提炼出最有价值的顾客，真正关心他们的需求，也就为企业自己带来了长期的收益。很多企业不愿意在与建立客户忠诚的工作上花力气或投资，认为收效慢，看不到投资回报，这是目光短浅的表现。殊不知企业要面对的未来市场环境将越来越细化，现在做的这些工作正是维系企业未来发展的基石。
    
    　　

    
    　　代顿-哈德森(Dayton-Hudson)公司是世界最大的零售商之一。它由三家在美国拥有独立品牌的连锁百货零售公司构成，它们是：明尼苏达州明尼阿波利斯市的代顿零售公司，底特律的哈德森零售公司和芝加哥马绍尔费尔德百货连锁公司。这三家公司都因为能够提供给顾客具有个性化的款式新颖、领先潮流的产品而受到顾客的青睐。但是从八十年代末期开始，一些以折扣闻名的低价零售店和一些产品的专卖店由于能够提供给购买者更加多样化的选择，使得代顿-哈德森连锁店公司在顾客心目中的地位受到很大影响和挑战，这家公司开始采取措施加强与顾客之间的联系，以此来加大顾客的忠诚度。
    
    　　
    
    　　代顿-哈德森连锁店公司采取的加强与顾客联系的第一步措施是跟踪研究流动的顾客。1989年，代顿-哈德森公司决定投资建立一个消费者信息系统，在外界专家的帮助下，这个信息系统不到一年的时间就建成了。这个系统容纳了400万消费者的人员基本信息和他们的消费习惯。计算机分析的结果显示了一个令人惊奇的事实：有2.5%的顾客消费额居然占到公司总销售额的33%，而这2.5%的顾客正是公司特别研究和关注的。这些发现吸引了高层董事的关注，他们急切想留住这些高消费者。公司聘请了管理咨询顾问，他们提供了发展消费者的一些策略，而第一条建议就是开展忠诚性计划。他们将其命名为“金卡计划”。
    
    　　执行金卡计划遇到的第一个问题就是要提供什么样的优惠。其他部门的商店在他们的忠诚性计划里为消费者提供免费购物的优惠。那么代顿-哈德森公司也要采取同样的方法吗？忠诚性计划的一个最有名的例子就是航空公司的飞行里程累积制。代顿-哈德森公司是不是也应该采取类似的方式呢？
    
    　　代顿-哈德森连锁店公司的高级管理层和分店经理们没有把自己的关于消费习惯和偏好的想法强加给他们的顾客，相反，他们完全依靠对顾客消费习惯和偏好的细心观察。他们在顾客购物的过程中，积极的留心每个顾客的消费习惯。经过他们的细致的观察，研究小组发现，顾客们最关心的是与店员的充分交流，顾客希望店员能够与他们一起分享商品信息，甚至一些小的不被注意的细节也能够赢得顾客的好感。所以公司最终决定提供一些费用不是很高的软性优惠条件：比如赠送一张上面有有关流行时尚信息的新闻信笺；给消费者提供一些即将要销售的产品信息；一张金卡；购物时附带的一些优惠，比如免费包装，免费咖啡，以及专为关系金卡用户提供的特殊服务号码。每个季度还为他们邮寄一些赠券。
    
    　　
    
    　　接下来的重心主要放在建立客户联系及评估上。为了评估金卡计划的效果，代顿-哈德森公司设置了一个对照组，即不享受任何优惠和个性化服务的一组顾客。公司内部为这个设想有过激烈的争论，但是最终大家都理解了对照组到底有什么样的好处。评估在营销中是非常重要的，一些公司认为仅仅通过询问消费者他们的满意程度就可以评估出消费者对忠诚计划的积极性，但实际上这是不可能的。
    
    　　代顿-哈德森公司还开通了消费者服务热线电话。热线一开通马上就爆满。热线工作组原预计一年可能会接到3000个电话。可是第一个月就已经大大超过了原先的估计。消费者对热线有很高的期望。他们有时宁愿回到家中，坐下来打一个电话，而不愿直接与管理人员或商店经理交谈。
    
    　　“金卡行动”带来的良好结果使得代顿-哈德森公司决定在接下来的时间里用不同寻常的方式继续这项行动，他们把那些高度忠诚的顾客集合起来，让他们参加一些重大的特殊仪式和会议，比如关于流行趋势的论坛，甚至是公司举行的盛大的招待晚宴，这些活动的作用类似于一个巨大的实验室，在这个实验室里，公司的员工可以有更多的机会认真、细致地观察顾客的消费态度和行为习惯，同时，也使得这些顾客们感到了自己身份的特殊性，从而进一步增加了他们对公司的认同感和归属感。
    
    　　在这项活动运作了一年的时间后，金卡计划取得了成功。成员增加到了40万人。在这一年的时间里，举办了许多的艺术演出活动；时尚研讨会，还尝试了一些降价活动；而且越来越多的活动也正在筹备和策划当中。与对照组相比，金卡用户明显消费比较高。金卡计划取得了极大的成功。这项计划使消费者感到很满意，并且他们很乐意继续购买代顿-哈德森公司的商品。同样，从公司的长远及股东的长远利益来看，这项计划也会大大增加了销售量。
    
    　　随着销售额以百万美元的数量递增，“金卡计划”被公司认为是一本万利的举措，这项举措在赢得顾客的高度忠诚方面实在功不可没，在今后的公司运作中，代顿-哈德森公司决定将这项运动的核心理念运用到公司的更多顾客身上。
    
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    相关案例
    
    　　一个制鞋企业的别致的客户关怀策略
    
    　　台湾是制鞋王国，但多以外销为主，一些真正为顾客量身订做、符合人体力学的鞋，虽在台湾生产，但并未在台湾的商场或鞋店出售。台湾消费者的消费行为和消费习惯是，鞋只要穿得漂亮美观就可以了。因此，台湾制鞋商也就顺理成章地养成顾客喜欢什么就卖什么的习惯，不管消费者舒不舒服。而在制鞋行业的竞争中，价格往往主宰一切。
    
    　　拥有127家门市的老牛皮(LaNew)国际公司，是第一家标榜“先量脚，再选鞋”的制鞋商。LaNew的副总经理王瑞敦表示：“客人喜欢穿什么就卖什么，这样卖鞋似乎太笼统。其实每个人种的脚型都不一样。如不能先了解顾客的脚型，这双鞋穿起来一定不会舒服，穿起来不舒服的鞋久而久之就被放在角落，然后，一两年就丢弃，这样卖鞋实在没有意义。”
    
    　　价值才是维系顾客忠诚的所在“我们相信顾客要的是价值，而不是价格。”王瑞敦这样认为现代消费者的消费模式与思维。过去消费者买鞋主要挑选款式和价格，而很少考虑舒适性，但是现在的消费者开始懂得体惜自己，愿意花比较高的价钱来获取足部的舒适感。LaNew除训练员工简易的足部护理概念外，更注重品牌的长期耕耘。“不强迫顾客购买”是LaNew坚持的经营理念。正因为LaNew发自真心的服务，使得LaNew的客户流失率颇低。这种特殊的服务、产品品质和理念是LaNew产品价值的体现。
    
    　　首创医鞋院和足部研究所所谓的医鞋院主要的业务为鞋品的维修系统，为了强调LaNew鞋子的独特和舒适性，每双鞋都附有保修半年的保证书。曾经有个工地的工头半年内修鞋不下3次，后来LaNew了解到他的工作环境是有高危险性的工地，于是着手进行这类顾客鞋种的改善，并定期追踪其适穿性，以解决顾客的问题，此举也奠定顾客的长久忠诚度。另外，LaNew还别出心裁地成立了足部研究所，不但聘请专任医师来讲解，使其全部员工知道足部的病理，还针对台湾人的足部进行了1万多份的问卷调查，发现10个人中就有7个人足部有问题，原因大多是鞋子不合脚、穿起来不舒服或是使力不对。正因为LaNew在制鞋上对客户需求表现出高度的关心，很多医院的医生都会建议病人到LaNew找一双最适合自己的鞋子，“广告费省了不少。”王瑞敦打趣地说。
    
    　　从活动中找到研发的动力与依据成立将近6年，施行连锁店制度3年，LaNew认为市场和需求变化甚快，惟有以快速和超值的服务来满足顾客方是良策。为了研发出最适合台湾人的鞋，LaNew不断地定期举办活动作为研发的动力与依据。LaNew为推出休闲气垫鞋举办了第一届“勇敢的台湾囝仔走世界”；次年更是不惜巨资带领挑战者勇闯新疆帕米尔高原。通过登山活动，可以了解到LaNew的鞋需要加强之处何在，适不适合各地不同的地形和气候。以此再进行最后的改善和研发，可见LaNew对于制鞋的细心程度。
    
    　　王瑞敦认为，当价值提升后，顾客会发现所需要的不只是鞋，而是足部健康、相关知识和信息的分享，以及舒适的行走权利。
    
    　　
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    管理技能
    
    　　如何培养客户忠诚
    
    　　对于大多数的企业来说，从原来面向大量群体顾客所采用的市场营销方式转变到为个别顾客提供符合他们个性化的产品和服务，这是一段漫长的历程。培养客户忠诚的5个阶段
    
    　　我们可以把培养顾客忠诚的过程总结为以下5个阶段：
    
    　　第一阶段：传统的消极互动。大多数的企业现在已经具有了某些程序化的工作步骤或者相应的简单信息系统，例如，信用卡的应用、发票的应用、完善的订货程序等。借助这些现存的工作方法和工具，把注意力或多或少地集中到顾客的个性化偏好上。
    
    　　第二阶段：积极互动。第二个阶段是企业第一次真正试图通过自身的努力来接近顾客和了解顾客，并希望对顾客的要求做出积极的响应。企业可以在自己所有的业务流程中，挑出其中的一个环节专心致志地做好，比如市场营销、销售管理等。
    
    　　第三阶段：增进了解。在前两个阶段所获取顾客信息的基础上，企业投资建立完善的、专门的顾客信息系统，开发新的信息传播方式，使得这些宝贵的信息能够在全公司各个部门方便地交流。企业会观察顾客实际的消费行为，并且在大样本的基础上总结不同顾客群体特有的消费模式。
    
    　　第四阶段：大规模定制。这个阶段的企业可以根据顾客千