《环球企业家》：“第三条道路”
来源：《环球企业家》 作者： 时间：2002-11-16 00:10
对于急待长大的中国企业来说，并购是一种致命的诱惑。企业成长的方式，除内部扩张和外部并购之外，还有第三条道路：建立战略联盟。这是一种寻求资本外其他资源的合作，一种开放的、富有弹性的、更能形成核心竞争力的联姻。
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致命诱惑
Intel董事长安迪·格鲁夫用一句话概括了今天的商业世界：只有偏执狂才能生存。
但偏执狂中看来并不包括那些“并购狂热症”的患者。
过去10年里，出现了商业史上从未有过的并购狂潮。1998年，全世界共完成了130万项合并交易，成交额约达2.4万亿美元。根据《经济学家》的统计，这个数字到1999年达到了3.4万亿美元。
中国也在漩涡之中。根据美国波士顿集团的估测，中国的并购额在过去5年中以每年70％的速度递增，并跃居亚洲第三大并购市场。据该公司估计，从1998年到2001年，中国国内并购案发生了1700多起，金额为1250亿元人民币。海外企业收购中国国内企业的交易有66起，金额为65亿元人民币。
“WTO—财富500强—狼”——这个“三位一体” 的焦虑，框定了大多数中国企业的企业想象力。并购，成为急于长大的中国企业和忧心忡忡的政府官员、媒体专家们最看好的猛药。
但一次次研究表明，全球兼并收购中的70％以上都以失败告终。合并损害了股东的利益，首席执行官们承诺的协同效应从没有真正兑现过。
2001年1月，美国在线和时代华纳的领导者达成了史上最惊人可能也是最愚蠢的一笔并购交易——据估计在1660－1820亿美元之间。从那以后，这家新公司的股价下跌了超过70%，上千亿美元的市值蒸发，领先优势被对手反超，主要领导层被投资者逼宫。
但他们的处境算不得最悲惨。在其后面，还有新惠普、思科、威望迪、世界通信等一长串伤亡者名单。
波士顿集团的资深顾问马克·塞罗沃指出：“有很多并购都要求实现一些实际上不可能完成的目标。这些目标即使是在行业状况最好的时候，有最好的经理人领导，也不可能实现。”
而中国企业特有的体制壁垒和管理文化使得国内的并购风险再加一层。
看看那些引人注目的并购案。格林柯尔收购科龙，此期间不断爆出猛料，如母公司对科龙近9亿元的巨额欠款等等。中信集团收购了长城宽带。长城宽带“于2000年12月31日的资产净值只有2.86亿元，净亏损1620万元”，而中信认购长城宽带50%股权的定价为人民币6亿元，股权的估值定价再一次成为人们关注的中心。联华和华联两大超市零售商合并，据称完全是政府意志一厢情愿，合并计划日前已经宣告破产。
并购并非福音
TCL与爱立信
这可能是一桩永远不可能成为报纸头条的交易。
2001年11月初，南国秋意正浓。爱立信（中国）有限公司执行副总裁兼首席市场执行官张醒生行色匆匆地出现在深圳机场。他专程南下只为见一个人：TCL的董事长李东生。
张醒生的目的很简单：说服TCL购买爱立信的2.5G手机技术平台。这在半年之前还是不可想象的事。尽管爱立信的手机业务严重亏损。但谁也不会相信这位世界级移动通讯巨人会把自己最核心的机密技术拱手相让。
但不可能的事确实发生了。2001年10月，爱立信宣布将其手机业务整体剥离，和索尼组成合资公司。这意味着它不再是一家移动终端设备制造商，而仅仅是一家手机厂商的两大股东之一。
而且，爱立信需要把手中的技术变成一门生意。它们不卖手机了，但作为世界上最大的移动通信设备商，爱立信拒绝放弃它的影响力，爱立信技术平台公司应运而生。当然，爱立信不会把技术卖给诺基亚或者三星，它要卖给能给这些巨头制造麻烦的人。
张醒生受命在国内寻找这样的人。
他首先委托专业分析公司对中国当时所有的本土手机厂家和自有品牌供应商进行了一次市场调研，主要围绕着四大方面展开：品牌和市场位置；生产能力；技术来源与管理层未来的战略方向。“有些公司只不过是觉得短期有利益，冲进来投机一把；还有的公司根本就不具备长期发展的可能性，因为它的资源配置差，很多没有到位。”
只有几家国内公司入了爱立信的法眼。
在不到一个月的时间里，张醒生闪电约见了中国最著名的几家手机厂商的一把手。最后一位就是李东生。
李东生忙得要命。他正在指挥着“阿波罗登月计划”——一场决定TCL股权改造和企业未来的关键性战役。但他毫不犹豫地抽身赶来。因为通信产业恰恰是他新棋局中最重要的一块。他直觉地意识到TCL有了改写手机市场格局的机会，而且可能是全球的。
不是北京，也不是惠州，李和张在深圳香格里拉酒店里“双龙会”。之前谁也没见过谁，但并不妨碍两人一见如故。“我对他的战略思路和做事态度印象深刻。他欣赏我们的有备而来。双方对于合作抱有浓厚兴趣，我和李总马上决定开通私人热线。”张醒生愉快地回忆。
最高层一点头，合作的车轮开始加速。在圣诞节前，张醒生光临TCL的本部惠州，和李东生一起签署了战略合作的备忘录。接着双方就成立了相应的工作组来推敲具体细节。
张醒生强调：“我们挑选战略伙伴的原则只有两条：第一，一定要是这个领域国内最棒的企业；第二，双方要有共同的兴趣和理念”。今年7月18日，TCL成为爱立信全球6家之一，也是中国内地唯一的技术许可使用者。
现在15名爱立信的国内员工在副总裁严丽华的带领下，和TCL一起成立了新的执行合作组。TCL是以万明坚为领导的、由总公司牵头的一个工作小组。这个执行合作组现在包括了技术人员、产品设计人员、应用开发和市场营销人员。
这无疑是一个双赢的结果。TCL获得了关键的核心技术以及长期稳定的平台资源，它的目标已经不仅仅是国内市场前三强的地位。而爱立信不但通过出售平台标准拿到丰厚的收入回报，而且同时有两张王牌TCL和索尼—爱立信可以打击其主要竞争对手。
“新规模观”
如你所见，上述绝对是一起战略联盟的典型案例。
也在此前后，一条消息触动了商界人士因太多的变故而麻木的神经。法国雷诺汽车公司宣布，雷诺将与日产（尼桑）汽车公司共用一个CEO——从2005年起，带领日产汽车走出困境的卡洛斯·戈恩将同时担任两家公司的CEO。
戈恩说，他同时担任两家公司的首席执行官不代表雷诺将与日产合并，它们仍将以交叉参股的方式保持联盟关系，两家将分别有自己的总裁、首席运营官和管理委员会。但在运营层面上，雷诺与日产的融合将日益加强，它们将分享生产工厂，联合开发并交流经验，以便最大化地降低成本、促进销售。
戈恩说，之所以不考虑合并是因为合并在汽车业有太多令人失望的先例，比如戴姆勒-克莱斯勒。“我们认为合并存在巨大风险，那就是失去自己的特点。
与并购相比，“战略联盟”常常是悄悄发生的——没有数量巨大的交易额，没有被事先张扬的宏大远景。往往只是在它取得了重大成效的时候，人们才开始注意到它，比如日产和雷诺的战略联盟。而且，有些取得了巨大成功的战略联盟，比如Wintel联盟，更像是微软与英特尔之间的一种默契，双方都讳言甚至否认它的存在，尽管它造成的影响差不多是人所共知的。
所以有人说，“战略联盟”是巨大而又难以觉察的“暗流”。
伟大的商业智者彼得·德鲁克慧眼独具：“1990年代是战略联盟的年代”。
这或许能解释既然并购并没有发挥出人们想象中的作用，那究竟是什么在推动这10年企业的快速增长？
2001年出版的《财富》杂志中称，从1996年到1999年，全美年收入在20亿的美国大企业，平均每家构建了138个战略联盟关系。BOOZ ,Allen,Hamilton咨询公司1995年做的一个大规模的调研表明，在美国最大的1000家企业的收入中，16%是来自战略联盟。自1985年以来，战略联盟组织的年增长率高达25%。全美2000家顶尖企业的联盟伙伴中有50%就是其直接对手。
在1990年代初期，当汤姆·彼得斯的读者还沉迷于大而全的“卓越”理念时，汤姆·彼得斯就极力主张：“告别垂直整合，迎接网络结盟”，“21世纪最大的挑战，将是培养能力，以管理那些超越传统界限的工程。”
他认为，企业必须告别传统的以资产数量来衡量的规模观，走向“新规模观”。这是一种基于“商业网络”而不是基于“所有权”的规模观，即一个企业的规模不是看它的资产规模，而是看它能在多大程度上迅速、灵活、富有弹性地吸纳、消化企业边界外各种资源，能有效地缩小新市场的进入成本和旧市场的退出成本。换言之，并购所追求的，恰恰是“过时的卓越”。
伴随着全球化竞争和服务经济的兴起，一个越来越明显的趋势是：企业正从自身资产100%的拥有者，通过与多个合作伙伴共同参与合资项目、交叉销售协议、专利许可交易等形式，转变为边界模糊的组织。
而建立“战略联盟”是企业在边界模糊的时代里追求卓越的方式之一。
战略联盟的“暗流”
用友集团总裁王文京回忆，他第一次听说“战略联盟”这个词是在1990年代初。他用“宏观、遥远”来描述当时的感受。若干年后，用友公司已由一个小型的财务软件公司发展成中国领先的企业管理软件供应商，先后与微软、IBM和联想等10多家厂商结成了联盟。王文京这样认为：“我越来越理解到，产业联盟将成为市场竞争中企业成功或失败的核心战略之一。联盟让企业在更大范围内去配置资源。”
微软在一二十年里变得“既大且硬”，在很大程度上归功于两次战略联盟。第一次是与IBM的合作。这是一次被称为“蚂蚁与大象”的合作。1980年，IBM推出了IBM PC新机型。为了配合这种机型，IBM公司需要一个16位的操作系统。当时还十分弱小的微软，终于受到IBM的青睐，MS-DOS成了IBM新机型的操作系统。这次与“大象”的合作，使“小蚂蚁”迅速地成为了一头“小象”。第二次，是上面已经提及的“Wintel联盟”的建立。“Wintel联盟”让微软大获其利，“小象”迅速成为了恐龙。
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