“杀手”李焜耀操刀明基2次创业

    
     地点：苏州明基学苑
    
     人物：明基电通股份有限公司董事长兼总裁李焜耀
    
     《中国计算机报》执行总编卢山
    
     从跟随施振荣七人一起开始创业Acer，李焜耀得到了Acer 007的号牌，而真正让台湾经济界感到“杀手”威力的是他亲自操刀在明基的第二次创业。如今，明基彻底脱离Acer旗下单飞，作为索尼的追随者，李焜耀也为明基这个品牌赋予了快乐的内涵。经历两次创业，从冷眼旁观到自己操刀，李焜耀是如何将小公司做大的？对于IT产业走向有什么新的感受？在苏州电子信息博览会期间，本报有幸直面这位台湾经济界的“杀手”。
    
     从小到大，李焜耀依靠的是商业直觉和智慧选择，经过一段时间冷静，明基成为他重新创业的起点。
    
    
     卢山：目前是明基总结过去，思考未来道路的时候，人生总是有很多相似的地方，如今的选择又让我们想起当初你选择去只有七个人的Acer公司创业，而没有去一家知名的公司。回头来看，当初是什么原因促使你做出这样的选择？
    
     李焜耀：台湾没有什么好企业，好的企业都是家族企业，我觉得吸引力不够，科技产业还没有，只有几个电子公司，这些电子公司家族气味也很浓。那时候有Acer这样一个科技企业出来，我很感兴趣。我毕业后的第一个工作在施先生手下打工做微处理器，他当时是台湾一家电子公司的副总经理，我去上班发现很多工人没事可做，后来，别人告诉我，公司快倒了。做了三个月，那家公司决定把微处理器部门关掉，那是26年前的事了。从这家公司出去后又找了一家做微处理器的公司，施振荣离开后创立Acer，刚开始没有找我，三个月之后，施先生才开始拉我进去。
    
     卢山：在Acer做到很高职位之后，你却去了瑞士读书，毕业之后并没有回Acer，而是出人意料选择了Acer下面一个亏损的小公司——明基，当时，你是出于什么考虑？
    
     李焜耀：Acer当时有一些老化的倾向，加上有些管理的措施我觉得不妥当，这是不想回Acer的缘故。对明基我还有相当的了解，因为明基当初是我创立的，所以要我回去的时候就选择了明基。我对施先生说，希望明基独立性高一点，不要把它和Acer搅和在一起。那时候，Acer已经有一点大企业病，组织结构跟不上公司的成长，很多决策很缓慢。公司成长以后，很多细节没有照顾到，部门里出现一些冗员，冗员是对有能力的员工极大的伤害。
    
     卢山：当时，你去读书实际上可以换一个环境来思考，有没有考虑过有朝一日把明基要和Acer彻底分开？
    
     李焜耀：其实，当时我并没有考虑那么清楚，那时只是不希望明基进入Acer整个大的体制里面，到底明基那时有多少空间，能够发挥到什么程度，我不是很了解，毕竟我已经离开明基很长一段时间了。我知道人都是可用之人，都有一股热忱，希望在组织里面有所突破。当时很多人都纳闷不去大单位，去一个小单位，人的追求在于对理想的实现，一个小单位里能让我们实现的话可以把小变成大，关键是要有一个平台让我们来放大，不必从零开始。
    
     明基被捆绑在Acer战车上，一直是李焜耀的苦恼。回Acer第一件事就是发起明基“独立运动”。
    
     卢山：你回明基开始就强调独立运作，实际上为今天Acer和明基的彻底分开打下了伏笔，施先生为什么能容忍你这种叛逆的举动？
    
     李焜耀：我回来那年Acer经营情况不是太好，施先生体会到大的团队不好管，要分成小的经营团队，施先生也同意分割。但是，我们很多资产都和Acer纠缠在一起，最难的是做资产的切割，一个是人的问题，一个是资产的处理。当一个组织有大企业病出来的时候，组织内的人都比较倾向于在大公司工作；当时明基的经营情况不理想，听说要分开，很多人表示要回Acer做，我就给了他们一个最后期限。在割断人事联系之后，我们就开始调整，有的是自己不习惯离开，有的是我不愿要的。第一年实际上是TEAM BUILDING（带队伍）的工作，我请了一些和我一样抱着失望的心情离开的人回明基，组建了一个高度共识的管理团队。最重要的是切割资产，明基和Acer的资产都纠葛在一起，明基在马来西亚的生产基地登记却是Acer的名字，最后，我们决定把Acer这部分资产买过来，明基电脑股本很少，就开始增资扩股。我找了所有的员工来投资，在社会上找法人来投资，花旗银行的创投部门和香港汇丰银行的投资部门都是我们的大股东。扩股之后，把马来西亚的生产厂买过来了，就开始整顿，前后花了将近三年。明基变成了一个与Acer财务上分开、人事上分开、业务上也分离的公司。
    
     卢山：起用一个新品牌是有风险的，是什么事情让你下决心彻底起用一个全新的品牌？
    
     李焜耀：人的一生很多事情是凭感觉，真的。坦白说，我们最初在严肃讨论这个问题的时候，内心都有一种冲动，干脆自己搞一个品牌算了。我们做很多事情Acer都不同意这样搞，觉得这样搞不符合品牌的特质，明基的发展受到束缚；当时确实很难，就想是不是应该自己搞。分清楚对我们有好处，但是处理不好会对公司营业收入影响非常大，当时我想最危险的选择也可能是收益最高的选择。
    
     卢山：你看待Acer集团内部问题和最后选择独自创立一个新品牌，深层次上表明你和施先生在一些理念和未来判断上有分歧，你和施先生分歧点主要在哪儿？
    
     李焜耀：分歧还是在于对企业成长的看法。施先生是做电脑系统出身，他对电脑系统有感情，对外设和通讯这块是陌生的，对做这个事业所需要的竞争因素和核心竞争力不尽了解。他希望Acer能够变成一个国际的品牌，从电脑系统的角度来看，外设的东西都是配角，但事情往往是变化的，配角也可以变成主角。现在电脑式微，因为同质化太高，都成为英特尔控制的企业。
    
     我们一个最大的差异还是对整个企业里面人的看法，施先生是宽宏大量的，我不太能容忍组织里面的缺点。对产业的发展观点也不同，我认为做通讯很重要，但施先生认为做电脑系统最重要。这个差异性很大，施先生也知道，曾经请过IBM的经理人过来解决这个问题。IBM的经理人都很优秀，但是他们习惯于在拥有无限资源的环境下来做事，在捉襟见肘的情况下来做事，他们就很难适应这样的环境。
    
     卢山：在与Acer分手之后，明基正在推广自己的新品牌，塑造新形象。作为索尼的追随者，明基和三星、索尼这些领先企业相比，独特的竞争优势在哪里？
    
     李焜耀：我想这都需要时间来培养，索尼已经50岁了，三星电子也已经40岁了，我们真正接触明基集中力量来做这方面的事情才11年。我觉得我们不必那么急，企业毕竟是追求百年；一个百年大业最主要的还是要培养我们自己独特的竞争力。内地市场是我们最重要的一个根基，依靠内地市场，再加上亚太华人圈控制的市场，我们有条件变成一个世界性的品牌。在品牌的定位上，三星的定位是所有的产品都要数字化，从以前的模拟时代全面转向数字化，而我们天生就是数字宝贝，产生在数字时代，这是产生差异化的地方。明基营业收入只是索尼的十分之一，三星电子的六分之一左右；不用急，突出我们能够领先的地方，把它做强，毕竟我们还年轻，还有机会。什么时候超过他们不重要，重要的是在自己从事的领域超过他们比较重要。
    
     有一种成功是忘掉失败，李焜耀的成功率除了不在意失败，还有一种不断追求更好的信念。
    
     卢山：和施先生相比，你更看中效率和结果，对资源的利用强调效率的文化，但是刚才我们进来的时候看见公司办公区外面还有咖啡厅，包括明基品牌也在传达一种快乐的感觉，你如何看待它们与公司提倡效率之间的矛盾？
    
     李焜耀：效率和感性是可以并存的，我们谈的效率是我们不能接受对无效率的容忍。喝喝咖啡就无效率吗？不是，大家讨论事情可以在办公室讨论，也可以到咖啡厅讨论。我们几个咖啡厅讨论区只是代表一种自由思考的形式，有人需要咖啡刺激头脑中的创意。其实，工作、学习、生活现在都很难分的，生活品位和工作的态度可以相互促进。
    
     卢山：回过头来看，你人生经历了几道坎都是成功的，也经历了几次选择，其实，人最难的就是选择，你为什么能够保持比较高的成功率？
    
     李琨耀：我从来没有说自己是成功的，倒是容易忘记失败，失败不能总记着，该忘掉就忘掉。成功和失败都不能太计较，因为机会是留给准备好的人，自己平时比较留意，我们现在还不是做得最好，大的方向还好没有犯错误，但应该有更好的机会，可以做得更好。
    
     卢山：你刚才说，自己比较善于忘却失败，那么在你的记忆中最大的遗憾是什么？
    
     李焜耀：最大的遗憾大概都忘光了。其实，我的个性是不太喜欢回头去看过去的失败，重要的是不要犯同样的错误。失败是人类成功的一个阶梯，所以，不希望花太多精力在过去失败的过程，没有必要，不像录音带可以倒带，倒带也没有用，没有回头路可以走，所以遗憾还没有发生吧。
    
     卢山：因为看不惯大企业病，你从Acer走出来，但是明基发展到现在又如何防止自身的大企业病？
    
     李焜耀：大企业病首先是“大树底下好乘凉”，很多事都会往外推。我想明基的年轻人比较多，大家都有一股冲劲，市场也在成长，这方面的问题还好。另一种大企业病是分工太细，大家之间的交互不够，经常一件事情要经过很多人和程序才能做起来。坦率说，克服大企业病，我还没有找到很好的办法，现在明基有的部门有大企业病的苗头，有的部门没有，这主要还是看人。明基要维持创业的精神和创新的理念，需要调整工作，让员工从不同角度去看过去的自己。
    
     卢山：你觉得对于公司创业者来说危险往往来自哪儿？
    
     李焜耀：有时候，英雄气短，财务困难对于一个创业公司来说是最困难的；这些公司产品技术都没有问题，真正缺乏的是财务方面的人才。公司需要保持一个财务的宽度，有时候离成功就差一步之遥。
    
     李焜耀认为，企业成功关键在于选对人，组织内部要容许不同声音。
    
     卢山：在联想有一个管理三要素，定战略、搭班子、带队伍，如今，回过头来看，你怎么评价自己在明基成长过程中的作用？
    
     李焜耀：实际上很多战略