业界领导者纵论“从大国到强国”
(华强电子世界网讯) 缺乏话语权是最大差距
霍杜芳(中国家用电器协会理事长)：1997年6月23日中国家电工作会议上，我们第一次提出了中国家电工业要用15年到20年的时间，完成从大国向强国的过渡。作为强国，有几点是必须具备的，那就是综合实力应居世界前列；主导产品特别是大家电产品，在国际市场上应有较大的份额；小家电产业能主导国际市场；关键零部件要进入到国际供应商的主导行列，成为主要供应商；要有一定数量的国际知名家电品牌和几个跨国公司级的企业集团，能代表世界先进技术水平，能与国际产品的标准接轨，能通过各国准入的安全和环保标准及认证；要具备全球的销售和采购网络，并能在全球合理地配备生产基地；生产加工工艺进入到人性化，对市场需求有快速的反应能力；最后是整个行业要可持续发展。
现在回过头来看，有一点是现在深切体会而当时并不明了的，那就是话语权。我们不能只执行国际标准，而应该是国际标准的主要制定者。我们不能只是应对发达国家逐渐升级的技术和贸易壁垒，而应该能熟练运用这些法则和标准，将其变成我们竞争力的一部分。而目前这正是我们要成为家电强国最大的问题。
除此之外，想强国还有一个很重要的问题是产业安全。首先是市场，市场是不可再生的先入为主的重要资源，而市场的价值在于为企业的技术能力和组织能力提供成长空间。市场换不来核心技术，但是丧失市场就不可能培育自主创新的自有知识产权的技术，如果我们主导企业都被跨国公司收购，如果我们营销渠道都被别人替代，我们等于拱手让出我们的产业战略，还谈什么产业安全，还谈什么强国？
谢飚(索尼中国副总经理)：对中国家电业的厂家来说，创新一方面是不断研发先进技术，比如索尼每年销售额6%投入研发当中；但是另一方面，消费者不为技术而买产品，关键是要有需求，任何一个行业可以做大的原因是消费者有这样的需求，所以对厂家来说最大的责任是要联合商家一起创造消费者的需求。比如说数码相机，消费者以前没有这样的需求，如果把它创造出来，那么蛋糕就可以做大。
另外，就是营销手段要不断创新。现在大部分经营手段就是变相降价。我个人一直不认同“流通企业压榨掉了厂家的利润”，因为国美没有暴利，苏宁也没有暴利，如果流通企业赚20%，工厂赚1%，你可以说流通企业在盘剥工厂的利润。但是现在的情况是，由于营销手段的匮乏，导致我们绝大部分只能靠价格竞争来吸引消费者，最后使得中间的营销成本越来越高，矛盾就是谁承担成本的问题。
陈晓(永乐电器总裁)：如果我是制造业，我想最重要还是去了解消费需求，只有把握了需求，才能真正赢得市场。作为连锁零售商，我们发现国内市场这一两年发生了很多变化，大部分家庭功能性的家用电器产品出现了饱和的状态，市场增长较快的是新兴的、以满足个人需求为核心的产品，包括一些通信、MP3、电脑等和个人生活关联度比较大的产品。
方洪波(美的集团制冷家电集团总裁)：从家电大国到家电强国，宏观上要有思路，微观上要有方法。宏观上，要从技术上进行创新，从根本上解决产品竞争力的问题。但微观上还要有方法，方法也很简单，就是对技术要持续投入资源。第一是你愿不愿意投入资源？第二是投入资源从哪里来？第三是拥有了资源以后，你往哪里投？这需要所有中国家电企业从微观上找方法。
周云杰(海尔集团副总裁)：自主创新绝不仅仅是技术创新。首先是观念的创新，其次是管理的创新，然后才是技术的创新。我认为，创新一定要用别人没有用过的办法，解决别人解决不了的问题，解决的问题是用户的难题，才会有创新价值。
木元哲(松下电器中国总裁)：如果我是一名中国企业负责人的话，在当前竞争激烈的环境中，首先应该确保的是技术以及人才。我进入松下电器已经30多年了，当初日本在技术开发力方面远远不如美国，但正是当初把美国的行业、企业当作自己的标杆，不断从技术方面、开发力方面追赶，才有了日本的今天。
毛智慧(联想移动营销总经理)：我觉得整个产业要做到持续升级，一定要有三个支撑点：首先是产品技术的升级，产品是立命之本，如果不能给消费者提供过硬的产品和技术，那产业就是空中楼阁。第二是要不断优化和创新商业模式，这里有两个关键词，一个是“全”(全价值链、全产业链)；一个是“效率”。高效率就意味着和国际厂商来比，我们应有更快的发展加速度。只要你保持相对高的加速度，你一定会从现在相对弱小变为相对强大。第三个支撑点我想就是要创造一个共赢的环境。
邱秋良(惠普中国成像及消费市场集团副总裁)：我们开一家公司，做一个企业，对利润有要求。利润由很多因素形成，比如说产品可以卖多少钱，整个营运的成本是多少，产品在一个月、一年当中可以周转多少次。还有很重要的是，不能只关心最好卖的产品，而不关心中高端可以卖很多利润的产品。我们提供更好的客户体验，怎么让消费者更好地认识更好的产品，使他们以后愿意拿更多的钱买更好的产品。李俊涛(国美电器副总经理)：合资品牌靠产品，靠核心竞争力；而我们的家电企业靠的是人海战术。制造企业每一次在我们连锁企业增派了几十个人，上百个人的成本，制造企业不考虑吗？制造企业在成本上投入的倾斜度是有问题的。
姜泰吉(LG中国电子销售总裁)：厂商关系是一种什么样的关系？就是一个车的两个车轮。生产厂家要生产具有价格竞争力的产品提供给消费者，销售商应该为消费者提供情感的沟通。吴建科(博世西门子中国区销售总经理)：企业要获得利润，如果没有利润，不可能对社会承担任何责任，也不可能使这个国家走向强国。在此基础上，大家需要理智来看待问题。行业是有规矩的，诚信是减少我们合作中交易成本的唯一有效方法。俞尧昌(格兰仕副总裁)：首先要把自己的事、自己的专业做好，不应该眼睛老是盯着外面。要做一个一流的企业，就要做大做强做专做精做透做特做绝。
蒋华(伊莱克斯中国区销售总监)：冰箱、洗衣机这一段时间没有技术上的突破，这个时候要想赚取额外的利润，你就必须建立你的品牌，你必须和消费者有一个非常良好的情感上的沟通，满足他情感上的需求。这样才可以有更多的利润。马小建(波导销售有限公司副总裁)：品牌的提升是非常长的过程，最终讲品牌不是虚的，它一定是实实在在的产品，一定要长期稳定的产品，都是非常优秀的，这样长期的积淀，品牌才可提升。焦为民(小天鹅副总裁)：品牌不但要求其所在，更重要是求其所有。当我们欢呼中国变成家电制造大国的时候，可能有一个“温水炖青蛙”的效应。只有当哪一天内资主导的品牌、内资控制的品牌在中国市场上、在世界上占据主流了，这个时候中国家电业才真正强大了。
霍杜芳(中国家用电器协会理事长)：1997年6月23日中国家电工作会议上，我们第一次提出了中国家电工业要用15年到20年的时间，完成从大国向强国的过渡。作为强国，有几点是必须具备的，那就是综合实力应居世界前列；主导产品特别是大家电产品，在国际市场上应有较大的份额；小家电产业能主导国际市场；关键零部件要进入到国际供应商的主导行列，成为主要供应商；要有一定数量的国际知名家电品牌和几个跨国公司级的企业集团，能代表世界先进技术水平，能与国际产品的标准接轨，能通过各国准入的安全和环保标准及认证；要具备全球的销售和采购网络，并能在全球合理地配备生产基地；生产加工工艺进入到人性化，对市场需求有快速的反应能力；最后是整个行业要可持续发展。
现在回过头来看，有一点是现在深切体会而当时并不明了的，那就是话语权。我们不能只执行国际标准，而应该是国际标准的主要制定者。我们不能只是应对发达国家逐渐升级的技术和贸易壁垒，而应该能熟练运用这些法则和标准，将其变成我们竞争力的一部分。而目前这正是我们要成为家电强国最大的问题。
除此之外，想强国还有一个很重要的问题是产业安全。首先是市场，市场是不可再生的先入为主的重要资源，而市场的价值在于为企业的技术能力和组织能力提供成长空间。市场换不来核心技术，但是丧失市场就不可能培育自主创新的自有知识产权的技术，如果我们主导企业都被跨国公司收购，如果我们营销渠道都被别人替代，我们等于拱手让出我们的产业战略，还谈什么产业安全，还谈什么强国？
创造需求就可以做大蛋糕
谢飚(索尼中国副总经理)：对中国家电业的厂家来说，创新一方面是不断研发先进技术，比如索尼每年销售额6%投入研发当中；但是另一方面，消费者不为技术而买产品，关键是要有需求，任何一个行业可以做大的原因是消费者有这样的需求，所以对厂家来说最大的责任是要联合商家一起创造消费者的需求。比如说数码相机，消费者以前没有这样的需求，如果把它创造出来，那么蛋糕就可以做大。
另外，就是营销手段要不断创新。现在大部分经营手段就是变相降价。我个人一直不认同“流通企业压榨掉了厂家的利润”，因为国美没有暴利，苏宁也没有暴利，如果流通企业赚20%，工厂赚1%，你可以说流通企业在盘剥工厂的利润。但是现在的情况是，由于营销手段的匮乏，导致我们绝大部分只能靠价格竞争来吸引消费者，最后使得中间的营销成本越来越高，矛盾就是谁承担成本的问题。
陈晓(永乐电器总裁)：如果我是制造业，我想最重要还是去了解消费需求，只有把握了需求，才能真正赢得市场。作为连锁零售商，我们发现国内市场这一两年发生了很多变化，大部分家庭功能性的家用电器产品出现了饱和的状态，市场增长较快的是新兴的、以满足个人需求为核心的产品，包括一些通信、MP3、电脑等和个人生活关联度比较大的产品。
自主创新首先是观念创新
方洪波(美的集团制冷家电集团总裁)：从家电大国到家电强国，宏观上要有思路，微观上要有方法。宏观上，要从技术上进行创新，从根本上解决产品竞争力的问题。但微观上还要有方法，方法也很简单，就是对技术要持续投入资源。第一是你愿不愿意投入资源？第二是投入资源从哪里来？第三是拥有了资源以后，你往哪里投？这需要所有中国家电企业从微观上找方法。
周云杰(海尔集团副总裁)：自主创新绝不仅仅是技术创新。首先是观念的创新，其次是管理的创新，然后才是技术的创新。我认为，创新一定要用别人没有用过的办法，解决别人解决不了的问题，解决的问题是用户的难题，才会有创新价值。
确保技术升级，产品是立命之本
木元哲(松下电器中国总裁)：如果我是一名中国企业负责人的话，在当前竞争激烈的环境中，首先应该确保的是技术以及人才。我进入松下电器已经30多年了，当初日本在技术开发力方面远远不如美国，但正是当初把美国的行业、企业当作自己的标杆，不断从技术方面、开发力方面追赶，才有了日本的今天。
毛智慧(联想移动营销总经理)：我觉得整个产业要做到持续升级，一定要有三个支撑点：首先是产品技术的升级，产品是立命之本，如果不能给消费者提供过硬的产品和技术，那产业就是空中楼阁。第二是要不断优化和创新商业模式，这里有两个关键词，一个是“全”(全价值链、全产业链)；一个是“效率”。高效率就意味着和国际厂商来比，我们应有更快的发展加速度。只要你保持相对高的加速度，你一定会从现在相对弱小变为相对强大。第三个支撑点我想就是要创造一个共赢的环境。
不能只关心最好卖的产品
邱秋良(惠普中国成像及消费市场集团副总裁)：我们开一家公司，做一个企业，对利润有要求。利润由很多因素形成，比如说产品可以卖多少钱，整个营运的成本是多少，产品在一个月、一年当中可以周转多少次。还有很重要的是，不能只关心最好卖的产品，而不关心中高端可以卖很多利润的产品。我们提供更好的客户体验，怎么让消费者更好地认识更好的产品，使他们以后愿意拿更多的钱买更好的产品。李俊涛(国美电器副总经理)：合资品牌靠产品，靠核心竞争力；而我们的家电企业靠的是人海战术。制造企业每一次在我们连锁企业增派了几十个人，上百个人的成本，制造企业不考虑吗？制造企业在成本上投入的倾斜度是有问题的。
制造和销售的关系是两个车轮
姜泰吉(LG中国电子销售总裁)：厂商关系是一种什么样的关系？就是一个车的两个车轮。生产厂家要生产具有价格竞争力的产品提供给消费者，销售商应该为消费者提供情感的沟通。吴建科(博世西门子中国区销售总经理)：企业要获得利润，如果没有利润，不可能对社会承担任何责任，也不可能使这个国家走向强国。在此基础上，大家需要理智来看待问题。行业是有规矩的，诚信是减少我们合作中交易成本的唯一有效方法。俞尧昌(格兰仕副总裁)：首先要把自己的事、自己的专业做好，不应该眼睛老是盯着外面。要做一个一流的企业，就要做大做强做专做精做透做特做绝。
要赚取额外利润必须建立品牌
蒋华(伊莱克斯中国区销售总监)：冰箱、洗衣机这一段时间没有技术上的突破，这个时候要想赚取额外的利润，你就必须建立你的品牌，你必须和消费者有一个非常良好的情感上的沟通，满足他情感上的需求。这样才可以有更多的利润。马小建(波导销售有限公司副总裁)：品牌的提升是非常长的过程，最终讲品牌不是虚的，它一定是实实在在的产品，一定要长期稳定的产品，都是非常优秀的，这样长期的积淀，品牌才可提升。焦为民(小天鹅副总裁)：品牌不但要求其所在，更重要是求其所有。当我们欢呼中国变成家电制造大国的时候，可能有一个“温水炖青蛙”的效应。只有当哪一天内资主导的品牌、内资控制的品牌在中国市场上、在世界上占据主流了，这个时候中国家电业才真正强大了。
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(编辑 甘心)