专访三星CEO尹钟龙：三星的中国市场竞争观
(华强电子世界网讯) 今天，三星很好的销售利润，我们没有庆祝，因为每时每刻都会有新的危机。
我们的危机意识有两个方面：一是由于经营环境变化太快，三星的业绩也许会逐年下降；二是虽然我们每年的销售额在增长，收益很大，但是五年十年之后会是什么样，我们根本无法想象。
如果不看那么远，五年耗尽30%的钱，十年之后就全部耗尽了。与过去的五年十年的变化相比，未来的变化将会更快，我们该如何去做准备？
世界瞬息万变，竞争非常激烈，如果没有危机意识，危机明天就可能找上门来。我们要适应发展的潮流，而骄傲就像瞎子，看不清未来。
在数字时代，要讲究速度和智慧。而资源、环节都是非常重要的。
我们的经营资源是人、技术、信息和时间。在流通中，必须缩短时间，时间就是金钱，所以要强调速度。另外，经营者要具有超人的智慧，才能在激烈的市场竞争中领先一步。
在工作中，需要重视三个方面，即产品、经营产品的方式、人员和组织。我经常跟技术、人事、财务等部门的人员交谈，每月都进行一两个小时的沟通，对公司三五年的战略进行细微的调整。我对整个信息网进行了调整，使它能够最快地发挥效益。
对于中长期规划，主要是基于未来的投资，加大研发投入。我们对研发的投入约为整个销售收入的5%，目前达到了8%。
未雨绸缪是非常重要的。如果不做准备，可能十年之后就会出现你根本无法想象的技术，没有做好准备的公司(包括三星电子)都会破产或衰退。但核心技术投资的准确性非常低，过去的成功率是20—30%，未来的成功率也许会上升，一旦成功，就是大的成功。以三星为例，即使是为两三年之后的技术做投资，其成功率也只能达到70—80%。原因是，要么是市场没有了，要么是技术改变了，与其说是失败，不如说是市场环境发生了变化，导致技术不能商品化。
我现在最怕的是公司在发展中出现不可预知的问题。如何应对未来的变化，决策是非常困难的。
如果问我五年或者十年之后三星做什么，我会说，第一、第二、第三，都是继续开发核心技术。这就是我的工作。
我们的企业计划，尤其是中长期计划，是与技术开发计划紧密联系的，没有技术背景的新事业是不可能成功的。公司立于不败之地的秘诀就是适应时代的发展和变化，依靠人才，不断创新，坚持不懈地追求核心技术。即使在非常困难的情况下，我们仍在不断地招揽优秀人才，加大研发方面的投资。
每个时代都有变革点，每个变革点都是由技术革新引发的。如何为迎接这种变革点做准备，其结果将大不相同，所以技术很重要。比如，最初，我觉得录像机和DVD的整个方案是好的，是发展趋势，很受消费者青睐，我决定在这方面加大研发力度。反对者很多，他们有自己的想法。现在看来，我是对的。
但是，并非只有拥有核心技术才能获得企业的成功。实际上，有些高技术产品是应用最尖端的核心技术生产出来的，也有一些是利用成熟技术生产出来的，还有一些纯粹是依靠创意开发出来的，这得根据公司的规模而不同。三星的目标是怎样开发出有创意的产品，赚取更多的钱。
35年前，三星电子白手起家，既没有人，也没有技术。不用说核心技术，连应用技术、产品设计技术都没有，而是从组装技术开始的，然后有了产品设计技术，再后才有产品核心技术。不只是企业发展，国家的发展也一样，英国的产业发展过程是这样的，后来超过英国的美国和德国也是这样的，之后的日本亦如此，都是以50年为周期。韩国要超过日本需要这样，中国也如此。
作为竞争对手，中国发展得太快，让我们害怕。我们与中国企业过度竞争是没有前途的。竞争得流鼻血了，流一点时就得想办法，别等到流了一大摊再想办法。
我们以前犯了一个错误。二十世纪九十年代初，在中国销售产品不是很多，我们在北京机场和市内设立了四五个广告牌，还在世界最大的几个机场内的手推车上做了三星广告，结果很多人误以为三星是制造手推车的公司。
低端产品无益于提高品牌形象。三星电子在美国市场苦战二三十年，是因为以低端的产品、低价格在低端市场上销售造成的。
进入数字时代后，我们迎来了变革点，为成为高端品牌做了很多准备，效果却不明显。于是，我们决定放弃所有的低端产品，2001年停止了与沃尔玛的合作，把三星产品从沃尔玛全线撤出。三星手机的成功就是因为放弃低端产品，只做中高端产品。
在世界手机市场上，70%是低端产品，30%是中高端产品。我们做低端可能赚不到钱，品牌形象也会受到损害，就做30%的中高端市场。如果市场不发生大的混乱，我们将会超过诺基亚。诺基亚的老总时常跟我开玩笑说：“你就专做中高端市场吧，不要跑到低端市场上跟我们竞争。”
同样，电视机、电冰箱等产品也是放弃低端，只做高端。2005年，我们将放弃平面显示屏、显示器，这对提高品牌形象大有裨益。
为了提高品牌形象，我们还做出了一个大胆的决定，即从1999年开始成为奥运会TOP赞助商。李健熙会长比较关心体育赞助，所以我们选择赞助奥运会。
1998年，我们用在奥运会上的钱非常多，占到全年支出成本的1%。那时我们非常困难，尽量少花钱多办事。如今，奥运会赞助和广告投入一年的费用约为400—500亿韩元，大大超出了我们的年度预算。好的是，我们的移动通信等产品在奥运会上都用得上。
我先后参加了4届奥运会和两届亚运会的火炬接力。一个CEO去参加火炬接力是非常可笑的，但是我们的对外宣传部门说，如果我去跑，媒体宣传会非常多，宣传效果就会达到要花几百万美元所达到的效果，所以每次我都去跑500米。
我们的危机意识有两个方面：一是由于经营环境变化太快，三星的业绩也许会逐年下降；二是虽然我们每年的销售额在增长，收益很大，但是五年十年之后会是什么样，我们根本无法想象。
如果不看那么远，五年耗尽30%的钱，十年之后就全部耗尽了。与过去的五年十年的变化相比，未来的变化将会更快，我们该如何去做准备？
骄傲就像瞎子看不清未来
世界瞬息万变，竞争非常激烈，如果没有危机意识，危机明天就可能找上门来。我们要适应发展的潮流，而骄傲就像瞎子，看不清未来。
在数字时代，要讲究速度和智慧。而资源、环节都是非常重要的。
我们的经营资源是人、技术、信息和时间。在流通中，必须缩短时间，时间就是金钱，所以要强调速度。另外，经营者要具有超人的智慧，才能在激烈的市场竞争中领先一步。
在工作中，需要重视三个方面，即产品、经营产品的方式、人员和组织。我经常跟技术、人事、财务等部门的人员交谈，每月都进行一两个小时的沟通，对公司三五年的战略进行细微的调整。我对整个信息网进行了调整，使它能够最快地发挥效益。
对于中长期规划，主要是基于未来的投资，加大研发投入。我们对研发的投入约为整个销售收入的5%，目前达到了8%。
未雨绸缪是非常重要的。如果不做准备，可能十年之后就会出现你根本无法想象的技术，没有做好准备的公司(包括三星电子)都会破产或衰退。但核心技术投资的准确性非常低，过去的成功率是20—30%，未来的成功率也许会上升，一旦成功，就是大的成功。以三星为例，即使是为两三年之后的技术做投资，其成功率也只能达到70—80%。原因是，要么是市场没有了，要么是技术改变了，与其说是失败，不如说是市场环境发生了变化，导致技术不能商品化。
我现在最怕的是公司在发展中出现不可预知的问题。如何应对未来的变化，决策是非常困难的。
核心技术是不败秘诀
如果问我五年或者十年之后三星做什么，我会说，第一、第二、第三，都是继续开发核心技术。这就是我的工作。
我们的企业计划，尤其是中长期计划，是与技术开发计划紧密联系的，没有技术背景的新事业是不可能成功的。公司立于不败之地的秘诀就是适应时代的发展和变化，依靠人才，不断创新，坚持不懈地追求核心技术。即使在非常困难的情况下，我们仍在不断地招揽优秀人才，加大研发方面的投资。
每个时代都有变革点，每个变革点都是由技术革新引发的。如何为迎接这种变革点做准备，其结果将大不相同，所以技术很重要。比如，最初，我觉得录像机和DVD的整个方案是好的，是发展趋势，很受消费者青睐，我决定在这方面加大研发力度。反对者很多，他们有自己的想法。现在看来，我是对的。
但是，并非只有拥有核心技术才能获得企业的成功。实际上，有些高技术产品是应用最尖端的核心技术生产出来的，也有一些是利用成熟技术生产出来的，还有一些纯粹是依靠创意开发出来的，这得根据公司的规模而不同。三星的目标是怎样开发出有创意的产品，赚取更多的钱。
35年前，三星电子白手起家，既没有人，也没有技术。不用说核心技术，连应用技术、产品设计技术都没有，而是从组装技术开始的，然后有了产品设计技术，再后才有产品核心技术。不只是企业发展，国家的发展也一样，英国的产业发展过程是这样的，后来超过英国的美国和德国也是这样的，之后的日本亦如此，都是以50年为周期。韩国要超过日本需要这样，中国也如此。
作为竞争对手，中国发展得太快，让我们害怕。我们与中国企业过度竞争是没有前途的。竞争得流鼻血了，流一点时就得想办法，别等到流了一大摊再想办法。
诺基亚害怕三星
我们以前犯了一个错误。二十世纪九十年代初，在中国销售产品不是很多，我们在北京机场和市内设立了四五个广告牌，还在世界最大的几个机场内的手推车上做了三星广告，结果很多人误以为三星是制造手推车的公司。
低端产品无益于提高品牌形象。三星电子在美国市场苦战二三十年，是因为以低端的产品、低价格在低端市场上销售造成的。
进入数字时代后，我们迎来了变革点，为成为高端品牌做了很多准备，效果却不明显。于是，我们决定放弃所有的低端产品，2001年停止了与沃尔玛的合作，把三星产品从沃尔玛全线撤出。三星手机的成功就是因为放弃低端产品，只做中高端产品。
在世界手机市场上，70%是低端产品，30%是中高端产品。我们做低端可能赚不到钱，品牌形象也会受到损害，就做30%的中高端市场。如果市场不发生大的混乱，我们将会超过诺基亚。诺基亚的老总时常跟我开玩笑说：“你就专做中高端市场吧，不要跑到低端市场上跟我们竞争。”
同样，电视机、电冰箱等产品也是放弃低端，只做高端。2005年，我们将放弃平面显示屏、显示器，这对提高品牌形象大有裨益。
为了提高品牌形象，我们还做出了一个大胆的决定，即从1999年开始成为奥运会TOP赞助商。李健熙会长比较关心体育赞助，所以我们选择赞助奥运会。
1998年，我们用在奥运会上的钱非常多，占到全年支出成本的1%。那时我们非常困难，尽量少花钱多办事。如今，奥运会赞助和广告投入一年的费用约为400—500亿韩元，大大超出了我们的年度预算。好的是，我们的移动通信等产品在奥运会上都用得上。
我先后参加了4届奥运会和两届亚运会的火炬接力。一个CEO去参加火炬接力是非常可笑的，但是我们的对外宣传部门说，如果我去跑，媒体宣传会非常多，宣传效果就会达到要花几百万美元所达到的效果，所以每次我都去跑500米。
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(编辑 甘心)