比亚迪王传福:人海战术战无不胜

来源:新浪科技 作者:—— 时间:2010-01-25 09:54

比亚迪

“我已经决定下半生和汽车捆在一起。”面对高管们的一致反对,王传福一锤定音。

  说这句话6年后,王传福用比亚迪牌汽车“捆”住了“股神”巴菲特2.23亿美元的投资,“捆”来了“中国内地首富”的名头。当传统汽车工业带来的高耗能高污染不断刺激着现代人的神经,这个年轻的中国汽车企业要做的是,生产出既便宜又能跟现代社会价值观相融合的新汽车。

  老谋深算的巴菲特投资的是这个企业的成长速度,也是投资于这家企业的价值理念。

  因陋就“人”

  与很多中国民营企业一样,比亚迪汽车生产车间显得“很不现代化”。一条600多米的生产线上,有近百名工人忙碌着,有些人的工作简单到仅仅是拧紧一个螺丝。不少人参观了比亚迪的生产线之后,并不以为然,“这太落后了,人家一汽、二汽,生产一辆汽车以分钟算,可比亚迪却要按小时计算,不是一个层面的对手。”

  面对众多针对比亚迪这条“落后”生产线的质疑,王传福什么也没说,他相信自己的直觉是对的,这条很人工的生产线,一定能打败机器化大生产。

  因为,依靠同样的战法,他已经两次在电池行业崛起,成为全球第一。

  1995年,29岁的北京有色金属研究所301室副主任王传福毅然辞去工作,一人南下深圳,从表哥吕向阳那里借了250万元,成立比亚迪公司开始造电池。

  那时候镍镉电池一直被日系厂商所垄断,一条自动化生产线至少需要上千万元的投入,比亚迪的全部资金只有250万元,银行是不可能给这样一个企业放贷的。

  没有生产线,就靠人。镍镉电池的构造、原理、工艺要求、性能,这一切是王传福专业所学,再熟悉不过。一连几个晚上,他和一同创业的几位朋友通宵达旦的查资料、做设计、写流程,愣是把人家全自动的电池生产线一一拆解开来,变成了一条由100多道工序组成的人工生产线,投入大大降低。

  很快,这条“落后”电池生产线投入使用,生产出了比日系厂商便宜得多的镍镉电池,迅速获得了市场认可,占据大量市场份额。

  1997年,王传福预判到手机电池的巨大前景,不顾高管们的反对,上马锂离子充电电池。

  王传福如法炮制,以拆解镍镉电池生产线经验把锂电池自动化生产线尽量“人工化”。

  但关键的问题是,锂电池都是在昂贵的无尘车间中完成的,比亚迪根本投资不起。这时,一位只有中专学历的比亚迪员工创造性地想到了用无尘箱代替无尘车间的办法,只要手伸进无尘箱操作,一样可以实现无尘化生产。

  “这样可以省钱,”这位比亚迪员工最朴素的想法,帮助比亚迪在锂电池领域起飞。不久之后,亚洲金融危机袭来,有着巨大成本优势的比亚迪成了危机的受益者,一举打败了三洋、索尼等日资品牌,彻底成了世界电池大王。

  2002年7月,比亚迪在香港主板上市,创下了当时54只H股最高发行价纪录,一举募集资金16亿港元。

  有了大把现金的王传福开始考虑企业的再升级问题。“我们的镍镉电池做到了世界第一,锂电池世界第二,已经快到天花板了,需要找一个有更大空间的行业去做,但是又希望那是和电池相关的行业。”最终王传福看中了电动汽车,他的逻辑是电动汽车未来被一致看好,但其关键的电池技术多年来没有根本性的突破,而比亚迪的电池技术在世界上处于领先地位,所以在汽车领域的机会很大。

  2003年1月,王传福低调宣布,斥资2.54亿元收购秦川汽车77%的股份。

  这一决定引发了巨大质疑,宣布消息后,短短两个交易日,比亚迪(1211.HK)的市值蒸发了27亿港元。

  王传福再次因陋就“人”,先把宝马、奔驰、保时捷等世界名车买来,让工程师拆解,再把全自动汽车生产线尽量“人工化”,打造出性价比更高的家庭轿车。

  以比亚迪在汽车市场上立足的F3为例,酷似丰田花冠,但售价只有其一半左右,一年销量接近20万辆。

  2008年,比亚迪F6推出,王传福放出了豪言:“2015年汽车销量全国第一,2025年全球第一!”

  “人海战术”战无不胜?

  王传福的这种做法,很早就引起了北京大学光华管理学院副院长武常岐的注意。他认为,同样是造汽车的企业,一汽、二汽的汽车出口可能性不大,在获得了政府扶植后,很容易融到资金购买先进的生产线,实现多用机器少用人的模式。然而在这种环境下生产出来的汽车,很难显现出成本优势,再加上中国的汽车工业总体在设计、技术等方面没有国际优势,多数是在模仿别人,很难出口到国际市场,但是比亚迪、吉利这样的民营企业可能性就非常大,因为他们有成本优势。而这正是“中国制造”的特色所在。

  比亚迪在过去的15年,靠人海战术,早已习惯了高增长,金融危机过后,几乎所有的制造企业都认为,未来中国的人海战术优势越来越低,不靠产业升级活不了了。但王传福自信“人海战术”让比亚迪走下去没问题!

  但“人海”同时也意味着高流动性。在比亚迪的生产线上,绝大多数的工人机械地干着诸如拧螺丝、剪塑边这类简单而枯燥的工作,一天一干10来个小时,不少年轻人干上两三个月就烦了,能在生产线干上半年的就算老人了,1年就能称得上“骨灰级员工”。人员频繁进出,给企业的人力资源带来巨大压力,不仅比亚迪,深圳的同城企业富士康、华为,以及几乎所有的劳动密集型企业都有这样的困扰。

  “比亚迪很早就对劳动密集型企业做了新的定义,是具备高学历、高素质人才的密集。”武常岐说。在比亚迪,最牛的员工一直是技术员工、工程师,直到开始造汽车,营销人员的重要性慢慢突现,因为技术出身的王传福很早就意识到,接下来的人海战术,拼的是质量。

  这样的转变让比亚迪尝到了不少甜头。2008年,闭门研究了6年的铁电池技术团队终于有了实质性的突破,一举获得了30万元的总裁奖。而该技术马上就应用到了汽车上,成为电动车的主要动力系统。比亚迪的电动汽车下线了。

  然而在这6年间,该团队的工程师曾经因技术迟迟没有突破坐上了冷板凳,甚至向王传福提出过辞职,王传福将其撕得粉碎,斩钉截铁地说:“坚持做,没问题,有什么困难直接跟我说。在比亚迪,只要我不让你走,任何人不会让你离开。”

  武常岐相信,比亚迪的这种模式,是最大化的将中国的比较优势变为竞争优势,而这一点,有着中国制造的特色,跨国公司学不来,中国的国有企业学不了,甚至不少民营企业,想学也学不大像。

  这就如同一场马拉松比赛,经过了十几年的积累,在技术创新路线上,中国一直在跟随领先的选手,当足够的创新机制已经形成,超越对手,中国领跑的时代正在到来。高素质人才的人海战术+中国式的创新机制,或许是中国企业真正的升级之路。

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