运营商面临的“反制”现象

运营商面临的“反制”现象

在苹果iPhone问世之前，通信运营商和终端设备厂商之间的市场界线向来是泾渭分明。对于入网用户来说，选择为之提供服务的通信运营商和选择手机终端是两个“独立的过程”，选定了通信运营商之后，只要符合该运营商的网络制式，用户对终端的选择就限于价格、外观、性能等方面，和单纯提供通信服务的运营商之间并没有太大的关系。苹果公司和at&t的合作推翻了这种“理所当然”的做法，消费者不是因为at&t而选择了iPhone、而是因为iPhone而选择了at&t。

“反制”现象

运营商开始学习到一个新词汇叫做“反制”，这个词汇有两层含义：一是iPhone手机终端的优秀特性和强大吸引力拉动了at&t的放号量增长，并为at&t带来了可观的收入；二是iPhone应用所带来的无线数据流量的占比居然高达40%，而这些流量实际上对at&t产出的效益并不明显。这样at&t便陷入了一个两难境地，苹果iPhone的成功让通信运营商难以舍弃合作关系，而继续与苹果公司的合作则意味着必须承受网络流量压力和持续扩容的投入，可谓“痛并快乐着”。

移动互联网的发展趋势给终端厂商提供了不断发展壮大的广阔空间，终端厂商不再满足于生产质量好、性价比突出的手机终端，而是更多地将触觉延伸到操作系统演进、手机应用价值链打造和移动互联网服务上。苹果公司之所以能够以不足4%的市场份额创造出高达40%的利润率，正是由于上述原因。反观通信运营商，近年来手机终端的演进速度已经明显超越了通信网络的演进速度，用户对手机终端性能和可扩展性的关注已经超越了通信运营商所提供的通信服务本身。无怪乎法国电信董事长迪迪埃·隆巴德（Didier Lombard）不得不无奈地承认，通信运营商在手机终端厂商的“挤压”下已经逐步沦为“哑管道”。

“哑管道（Dumb Pipe）”的概念源自“哑终端（Dump Terminal）”，“哑”在这里有三方面的含义：一是指终端功能相对简单单一，只是单纯实现某种或某一类目的；二是附加价值低，单一功能所能够创造的价值仅限于自身且价格相对透明；三是可扩展性不足，只能在基础通信指标层面进行扩容，新服务、新价值链都与之无缘。举个简单的例子，“哑管道”就像修公路一样只能用于承载车辆交通，车辆通行的费用是相对透明而固定的，而且扩容也只能在吞吐量层面，而在公路上跑的车辆如何赚钱则和公路本身无关。

终端厂商地位提升

如果说iPhone更多注重于个人应用，那RIM的Blackberry则是集团客户移动解决方案的代表。但这一壁垒正在逐渐被打破，先是Android高举“开放性”大旗揭竿而起，iPhone在个人市场的江湖地位正遭受到前所未有的挑战；而最近联想集团也将目标瞄准了向来是“黑莓领地”的集团客户市场，和上海市长宁区政府签订了《共建移动智能办公平台合作协议》之后，联想集团将结合客户管理流程“度身定做”，把长宁区政府的办公自动化系统平台同步移植到联想新出的Android手机乐Phone上，通过快速便捷的办公流程和信息共享实现“随时随地”移动办公，最终实现“数字长宁”、“移动电子政务”的目标。

这是联想集团首次涉水政企客户移动信息化解决方案市场，合作如果能够顺利落地，无疑给联想集团在集团客户移动信息化解决方案市场积累了更多的经验和信心，也许今后联想集团也会和与之往来甚密的IBM一样将解决方案市场作为重点发展方向。而且可以预见的是，除了联想集团，今后也会有更多的手机终端厂商凭借自身的软硬件优势进入。之前三大运营商“以通信运营商为核心、集合SI（系统集成商）及价值链力量进行综合信息化解决方案竞争”的模式，通常是在通信运营商、SI和集团客户敲定解决方案实现方式之后再行选择手机终端，而现在联想集团的模式则是在确定了手机终端和解决方案之后，再反过来选择通信运营商。这意味着今后手机终端厂商在集团客户市场上将会有更多的主动权和话事权，通信运营商在这种新模式下扮演的角色更趋向于“哑管道”了。
加强自身建设是正解

“哑管道”意味着更加单薄的利润和更少的扩展空间，这对于通信运营商的长足发展是不利的。要想避免这一局面，通信运营商必须从自身着手查找原因并尽快提升。笔者认为，通信运营商应尽快加强以下方面的建设。

首先，综合信息化解决方案能力的提升。三大运营商已经基本具备全业务运营的基础条件，而且也将集团客户市场的经营战略从单一的移动通信业务或固定通信业务调整为全业务经营，但从业人员的全业务运营意识、综合信息化解决方案能力还未能达到支撑全业务市场发展的要求。虽然三大运营商陆续强化了这方面的培训，但培训效果差强人意。三大运营商的营销方式大多停留在“以自身产品和流程为导向”而不是“以客户需求和流程为导向”的层面。

其次，打造稳定、可持续的合作体系。在全业务市场，三大运营商虽然能够整合SI的力量和价值共同参与竞争，但这种与SI的合作往往是基于项目本身的，有客户需求就召集相关SI合作，项目一旦结束阶段性合作也自然中止，不具备可持续发展性和可复制性。这种不稳定的方式不利于通信运营商和SI的经验积累和提升，基层分公司在开展工作的时候也只能“头痛医头，脚痛医脚”，故而构建稳定、可持续发展的合作体系应成为当务之急。

再次，发挥自身优势。在通信市场上三大运营商的品牌优势依然无可替代，在长期服务中建立起来的品牌优势和客情关系对集团客户的影响力是不言而喻的。三大运营商都拥有全国自上而下的自有渠道，可以实现业务渠道和信息渠道的快速流通，成功案例可以快速地通过全国分支机构进行同类市场推广，而竞争对手（包括手机终端厂商）一旦撕开缺口进入市场，也能够在全国市场统一步调快速反击。另外，通信运营商掌握了集团客户的通信资费，完全可以结合解决方案的实际情况对方案所需投入的硬件、软件和通信资费进行综合补贴，这一点是手机终端厂商难以实现的。