艾比森光电：稳固国际市场，提速上市

【高工LED专稿】 深圳市艾比森光电股份有限公司(下称“艾比森”)是LED光电领域综合运营服务企业，专注于LED全彩显示屏和照明产品的研发、生产、销售和服务，为客户提供全方位的产品解决方案。

自2005年第一块全彩显示屏销往中东至今，其研发生产的全彩显示屏销往了110多个国家和地区，产品以高性价比受到欧美客户青睐，国际市场占其市场份额70%，稳占国内LED光电显示领域出口大户地位。
2010年12月，艾比森顺利完成股份制改造，上市日程进入倒计时。

艾比森董事长丁彦辉日前向高工LED透露，上市之后将有一些较大的动作，比如建立海外分支机构，实施显示屏领域全球范围内的收购、兼并重组，加快布局国际化战略。
 
盯梢欧美高端市场，开拓新兴市场

《高工LED》：从2005年第一块显示屏销往沙特以来，艾比森的显示屏一直热销海外，是什么优势让你们的产品受到海外市场的青睐？

丁彦辉：欧美，尤其是美国客户对中国产品是不认可的，他们一直认为中国产品价格便宜，品质没保证，所以他们不愿意到中国来采购。

但是，当我们把艾比森的显示屏带给这些客户时，他们才了解到，其实中国的产品无论是质量还是服务，都是相当不错的。

实际上，现在我们的产品和那些高端客户的要求是匹配的。因为从产品的整个生命周期去分析和判断，我们产品的前期投资比较低，而性能、质量也能满足他们需求。可以说，高性价比是我们打入欧美市场的利器。
 
《高工LED》：截至2010年年底，你们海外市场是怎么分布的？

丁彦辉：今年之前，我们的国际市场一直占了80%左右，最高的时候甚至占到90%。

虽然国内也是一个很大的市场，但是因为国内显示屏行业的商业环境不好，所以我们将主要精力放在海外，但是并不意味着我们放弃国内市场，中国市场的吸引力和容量是不可估量的，我们也会制定一些有针对性的策略来增加中国市场的份额。

一来是受金融危机影响，二来是国内市场前景向好，2010年我们的销售额占比也发生了一些变化，国际市场约占比70%，国内市场也提升到30%左右。

国际市场中，欧洲占了一半，其次是拉美、美国、非洲、亚洲等。这个布局也和我们预期的品牌定位和市场策略是相匹配的。
 
《高工LED》：那么，你们的市场策略是否在向国内市场倾斜？

丁彦辉：可以肯定的一点是，2011年我们国际市场的目标是60%。我们将继续稳定和扩张欧美的高端市场，同时也开始进入一些新兴市场。未来几年，国内市场的份额应该会在50%左右。
 
《高工LED》：到目前，你们开拓了哪些新兴市场？战绩如何？

丁彦辉：现在我们有团队在做亚洲市场，但是因为亚洲客户对产品品质要求比较低，对价格比较敏感，所以现在进展相对缓慢。
 
《高工LED》：金融危机之后，欧美市场一直比较低迷，2010年人民币汇率也屡创新高，复杂的国际市场环境对你们的出口有什么影响？

丁彦辉：这对我们没有很大的影响，因为我们是用人民币结算的。

我们的周转期一般是一个月，就是我和客户签了合同，拿到美金之后一个月就结了，一个月之内汇率一般不会有多大变动。

而我们的主推产品是零首付的，即不需要客户预付款，客户提货后7天之内就能结算。这样的话，汇率就更不会有问题了。另外我们所处的LED行业还是一个很小的行业，不是一个传统行业，整个经济形势不好对我们没有太大影响。

这反倒是一个机会。这行业里的世界巨头，他们的某些产品的价格可能是我们的10倍。比如我们现在开发的EI06产品，技术、显示效果跟他们一样，价格却是他们的十分之一，而我还有很好的利润。

以前欧洲客户买他们的产品，可能需要花1000万人民币，而现在买我的只要花一百多万钱就够了。以前花得起一千万块钱，现在经济不景气，他们拿出两百万钱还是可以的，所以我们反倒有机会了。我们的产品推出去以后，一些客户购买的需求反而更大了。
 
上市倒计时，布局国际化战略

《高工LED》：2010年12月艾比森完成了股份制改造，是否意味着上市进入倒计时？

丁彦辉：我们力争在2011年上市，目前各项准备工作正在有序推进中。
 
《高工LED》：2010年国星光电、雷曼光电先后上市。但是，不管是国星还是雷曼，库存问题是影响其成长性最大的风险，也一直是业界的一大隐忧。你们是否也存在这样的困扰？

丁彦辉：艾比森做零首付，所以行业内很多人都认为艾比森存在这种情况。

其实，艾比森是零库存的。你可以看我的报表，我现在的存货是4000多万，而我上个月的订单就是4000多万，这些货都是上个月的订单。

这个月的库存是上个月的订单。由于订单太多，我现在都交不了货给客户，比如以前客户是7天交货，现在交不了，变成15天交货。还有好多客户订单排到45天之后。

这个行业里，很多公司库存问题比较严重，是因为他们销售做得不好，可是我们每个月有4000～5000万的订单，我们有正常周转，没有库存。，这主要是因为显示屏的最核心部件----发光管是我们自己生产的。我们每个月最多可以生产50KK的发光管，还不够用，我们还不得不从日亚、CREE购买部分发光管。
 
《高工LED》：上市后你们将有哪些动作？

丁彦辉：2011年我们有60件大事要做，涵盖销售、研发、流程、品牌等方面。其中照明这块的力气会花得大一点。

2010年4月，我们成立照明事业部。到目前，产品已经经过高端客户的认证、试样，准备利用显示屏领域建立的营销通路把产品卖出去。另外，我们今年投入在显示屏研发和销售的费用总共6000万元，其中研发有1200万元。
 
《高工LED》： 那么，你们在显示屏领域建立的营销通路覆盖面多大？未来有哪些扩展？

丁彦辉：艾比森和其他公司不同，最大的优势在于我们团队有很强的凝聚力，所以我们在全球建立了非常好的营销网络。

我们在国际上有3000个客户，其中300个相当于经销商一样的客户，跟艾比森的关系非常密切，分布在110多个国家和地区。

把产品卖出去以后，第二步就是在海外设立服务点、办事处，这个已经着手在做了；第三步是开分公司；第四步是收购、兼并、重组。这就是我们国际化战略四步曲。
 
《高工LED》：那么，你们的国际化战略步伐进展如何？
丁彦辉：欧洲已经推进到第三阶段，开始着手建分公司或者办事处。

而有些地方，比如墨西哥已经走到第四步了，开始实施收购、兼并、重组。那家公司不是很大，但是有很好的销售通路，他们也看中我们的研发基地和系统，现在我们的ERP系统直接对他们开放，下一步我们的人将派过去，他们的人也派过来。

而一些新兴市场，比如印度，我们还在摸索着把产品卖出去。
 
规模化生产，首创零首付
《高工LED》：我们了解到，你们在业界力推“零首付”。这种模式是如何运行的？

丁彦辉：所谓“零首付”就是快速给客户交货，拒绝收客户预付款。

为什么要拒绝收客户的预付款呢？因为我发现有些客户是不愿意支付预付款的。

这个行业里，一些公司收了客户30%预付款，才去采购原材料，进行产品设计和生产，最后出来的产品，也与客户要求有出入。这是一种绑架客户的行为。客往往很无奈，因而许多客户对支付预付款心存担忧而艾比森倡导的是，我们这里有现货，客户可以来看，看好后付全款拿走。如果客户对这货不满意，我们7天之内还可以退货。
 
《高工LED》：这种模式是不是就是有别于“定制”，需要你们进行规模化、标准化生产？

丁彦辉：我们现在追求的就是标准化、规模化生产。我们要做品牌服装店，不做裁缝店。

比如，我们A系列产品，是一千平方米批量生产，你不要我马上给另外的客户。你来了，看货，验货，满意就拿走。

以前的模式是定做，要交预付款。这是绑架客户的行为，对客户是非常不好的。

这个行业之前发生了很多客户投诉的事情，都是因为原来那种付预付款的交易模式。我们的目标是，把“零首付”模式变成行业的游戏规则，这样就解决了客户的顾虑，真正做到从客户角度出发，为客户创造最大价值。

另外，针对一些客户特殊的需求，我们也可以进行产品定制。这就把标准化规模化和产品定制很好的进行结合，而满足客户各种不同的需求。
 
《高工LED》：这种模式对你们的资金链有什么影响？

丁彦辉：没有，我们的现金流很好，银行里有几个亿存款，也有好几个亿的授信额度，至今都没有用。
另外，上市也能扩大我们的资金规模。
 
提升企业管理，夯实软实力

《高工LED》：我们了解到，艾比森很注重企业文化和管理体系的建设。能不能谈谈你们在这些方面有哪些特色？

丁彦辉：一直以来，艾比森用选继承人的标准选择人才。我们认为，这是培养员工忠诚度和凝聚力的不二法门。

艾比森为员工提供巨大的学习和成长空间。我们舍得花钱给员工培训。我们认为，培训是员工最大的福利。

2008年金融危机那年，因为整个经济疲软，平时忙碌的销售人员也能挤出一些时间，我们就关起门来给员工培训，重新把ISO9000系统学习一遍。也就是在2008年我们也上了ERP、CRM系统，到目前已经建立了ERP系统、CRM系统、HR系统、ISO14001体系、以及一个艾比森商学院实现整个公司的信息化管理和员工知识库。

2010年员工培训预算300多万，但最后超支了。比如，我们把德鲁克的培训课程包下来，让六十个骨干员工进修。北大、清华开班，我们都派五六个员工去培训，费用由公司出，每人学费在5万左右。

目前还有很多公司忙于投资产品，我们认为投资员工才是最重要的。让员工成长，增强团队凝聚力，这是我们的核心竞争力。
 
《高工LED》：国内LED行业高端人才紧缺，企业之间相互挖角行为非常普遍。艾比森有没有从国内外知名企业引进人才？

丁彦辉：我们也有一些人是从科锐、华为、联想、海尔过来的。

但是，我们更倾向于自己培养人才，用“空降”形式用人比较少。

一个企业的骨干，忠诚度是第一位的，一定是要通过培养才能形成。我们也愿意花时间去培养。

当然，目前行业里面挖角的情况是比较多，但是现在艾比森的人基本挖不走。因为他们都是股东。公司41个核心成员都持有公司股票，我把10%的股票送给了他们。

我们从2007年就这样做，把公司的股权结构化成虚拟的股票，当时是3年以上的老员工、中层以上的管理干部，以及技术和销售骨干三类员工分到公司股票。