照明行业领头羊雷士照明成功之道

照明行业领头羊雷士照明成功之道

过去提起惠州，人们会想到TCL、侨兴、德赛，也许现在或者将来，人们还会想到雷士照明。

　　创办雷士的第一天，吴长江就提出“争行业第一、创世界品牌”的品牌战略，当时很多人认为他是在说笑话。因为彼时，飞利浦国外照明巨头等挟资本与技术的诸多优势，占据着中国照明市场半壁江山，无论是从资金，还是渠道、技术，雷士均无法与之抗衡。

　　不过，吴长江显然是有备而来，为督促自己实现这一目标，他还将这句口号用大号字刷在厂房上面。在经历过产品召回、股权风波、借钱过年、跟风投对赌等诸多历练后，雷士以年均逾50％增长的销售业绩，跻身成为国内最大的照明品牌企业。

　　1998年从百万元起家，到2010年逾30亿元的销售额，没有谁会质疑雷士在国内照明行业领头羊的地位。不过吴长江的目标不仅仅是成为国内第一，而是国际第一。要达到这个目标，显然还有很长的一段路要走，而在此过程中，吴长江面临的问题或许要比过去多得多。

　　延长产业链打规模经济牌

　　目前中国照明行业正处于整合阶段，谁能够在短时间内形成专业化运营、规模化发展，谁就必将抢占市场的主导地位，而只有专业化运营，规模化发展才能突破竞争对手的围追堵截。

　　雷士照明起家于商业照明，并在这个领域精耕细作几年后成为名副其实的老大。不过，现在的雷士已淡化这一概念，以综合照明企业自居。据介绍，目前雷士的产品线已从商业照明延伸至办公照明、建筑照明、光源电器、家居照明及电工，从各个细分市场进行渗透。

　　“产品的销售必须以客户为导向，商业照明远不能满足市场的需求，因而根据客户不同的需求，我们进行了产品线的拓展。”吴长江说，他们对消费者、客户的购买行为深入分析，并进行分类，根据需求的差异化，建立不同的销售队伍，采用不同的方式进行服务。雷士各地的运营中心也会对客户进行研究，了解他们的定位以及所对应的消费者需求，量身定制照明解决方案，并提供售后服务。

　　实际上，促使雷士拓展产品线的原因还有一个：目前中国照明行业正处于整合阶段，谁能够在短时间内形成专业化运营、规模化发展，谁就必将抢占市场的主导地位，而只有专业化运营，规模化发展才能突破竞争对手的围追堵截。比如原先专注于家居照明的欧普照明也将触角伸向雷士的强项商业照明。作为国内照明领军品牌，雷士在高速成长的同时，也面临着来自行业发展趋势的压力。

　　据介绍，雷士一直很重视专业化运作，把产品做精做优，并在内部形成了按市场渠道细分、按产品细分、按客户需求细分的一整套系统的经营体系。这一专业化运营体系确保了无论是工程性产品的商业、户外、电器，还是具备流通性质的光源、家居、电工等产品，都能在各自领域处于领先优势。

　　在专业化的基础上，雷士通过对整个产业链进行重新整合来实现规模化发展。比如2006年，雷士启动灯饰项目整合，对渠道进行再造、深化和升级，与雷士原有的灯具、新整合的光源、电器产业相互协作与渗透。整合产品线也使得雷士在工程项目的竞标中，有了一定的优势，因为凭借全系列产品、优秀的设计方案及优势资源，雷士往往比较容易通过高性价比的产品吸引客户。而通过这种方式，以前零散的卖卖关系也能变为长期的战略伙伴关系。事实证明，产品线的延伸确实带动业绩迅速上升。

　　通过并购一些具备互补性的企业，以及与TCP、GE等国际巨头的合作，雷士实现了产品线的快速拓展，而强大的生产制造能力为雷士的产业扩张和市场拓展构筑了基础。据了解，目前雷士照明拥有四大生产基地，南有惠州总部，北有临沂，西有万州，东有浙江，四点一面为雷士进一步拓展国内市场，尤其是渠道下沉至三、四级市场奠定了基础。

　　不过，在各个细分领域，雷士都有相应的竞争对手，如在光源领域，不仅面临国内品牌对市场的蚕食，还要翻越飞利浦等巨擘大山。吴长江深谙，要参与全球竞争，需要坚持自主品牌及自主创新。

　　“经过10多年的积累与投入，雷士已经建立起完善的研发体系。”吴长江介绍，上海的研究中心主要承担光源和电器的研发，尤其是新型节能产品的研发。他们还聘请国内知名电光源专家、灯具专家为研发中心顾问，专门研发照明领域前沿技术，并与清华大学、复旦大学、哈尔滨工业大学等高校开展合作，实现产、学、研一体化。而在惠州总部按国际标准建立的照明实验室，则保证了产品的质量及稳定，确保产品的出厂合格率保持在99.5％以上。

　　渠道变革 品牌制胜

　　在吴长江看来，相比有形的控制，无形的控制与影响要好得多，通过价值传播、刺激并满足渠道商的需求，才能确保双方的长久合作。

　　为了将雷士品牌与市场的杂牌区别出来，雷士首创了在照明行业开连锁品牌专卖店的模式。从2000年第一家品牌专卖店落户沈阳至今，雷士在全国的专卖店已超过了2800家。这一数据将不断变大，仅2010年净增的专卖店便达到349家，而吴长江表示，未来仍将以这种模式继续向县、乡镇拓展网点。

　　目前雷士既提供自有品牌产品，也有部分ODM服务。但自有品牌对公司收入的贡献在逐年扩大。2010年占收入比重69.6%，而2009年这一数字为62.6%。

　　为扶持渠道商的发展，雷士可谓是不遗余力。在起步阶段，雷士每年都将利润投入市场，补贴渠道商，以至于2003年尽管销售规模已经做到3亿，仍对外称未盈利。对比飞利浦、欧司朗等跨国同行，已是本土领头羊的雷士的利润率还是比他们低，这在很大程度上与雷士对渠道商的支持有关。

　　即便对终端渠道提供了很多支持，如何确保渠道的规范化始终是一个避不开的话题。2005年，当专卖店数量超过千家时，吴长江明显感觉到总部对专卖店的管理越来越吃力，设立区域管理中心势在必行。很多公司选择在当地开分公司对渠道商进行管理监控，吴长江却选择让经销商自主管理。他们让大经销商成立省级运营中心，其角色不再是单纯的销售职能，而是当地的物流、市场管理、推广、售后服务和出货平台。目前，雷士已经在全国建立了36个省级运营中心。

　　作为总部，雷士则在销售中心设立十几个部门，为运营中心和各地区分销商提供服务，如品牌管理部负责维护与推广雷士品牌，市场部负责各地区专卖店的促销与推广，工程渠道部协助各地区渠道商的大项目运作，大商务部协助各地区渠道商的政府采购项目运作等。

　　“中国的区域太大，300多个地级市，几千个县城，公司直接管理会很吃力，市场推进的速度也会受限。”吴长江说，即使成立分公司，所需的员工也是招聘过来的，你相信员工，为何不相信经销商？更重要的是，他们在当地有很好的资源及关系网络。

　　但这同时也意味着渠道管理的难度会加大，比如从专卖店向运营中心模式转变后，新增的大量库存加大了运营商的风险，此外，由于经销商不再直接从企业，而是从中间的运营商处拿货，价格的提高也让他们颇不满。如何确保渠道商的利益不会因此受损；如何让原先的夫妻店转型成为具有规范财务、销售等管理，有系统性开拓市场能力的现代公司；如何杜绝运营中心不顾下游经销商利益，不提供售后服务，没有对区域市场进行任何人员和资金支持，甚至拿着雷士的现金授信和市场支持去做其他竞品的现象；如何规避渠道商做大后反咬一口的风险等等。

　　“连锁经营最大的问题在于对渠道终端的控制与管理，很多企业都会通过制订窜货惩罚、任务额管理等制度、签订苛刻的合同、收取大笔的保证金等手段进行控制，但随着终端数量的激增，渠道控制链的拉长，总部往往力不从心，无法阻止渠道商的投机行为。”在吴长江看来，相比有形的控制，无形的控制与影响要好得多，通过价值传播、刺激并满足渠道商的需求，才能确保双方的长久合作。