阿里马云与海尔张瑞敏：两个自我折腾者的握手

      在12月6日，马云和张瑞敏两位大师有一场难得的联袂对话，后来才有了阿里28.22亿港币入股海尔电器的故事。 此前，据称马云曾多次前往海尔，内容不详，而这场被公开的对话里，“颠覆”、“折腾”这样的词汇值得寻味。

　　且看看两位大佬如何看待创立百年企业：

　　张瑞敏说， 我们现在正在做的，就是把这个企业过去的模式彻底颠覆掉了…… 为什么会有百年企业呢？都是在自杀和他杀当中选择了自杀，都是自杀了若干次之后才能成百年企业，否则早被他杀掉了 。

　　马云回应称， 一个只有不断折腾自己的企业才能活得久，才能活得好。

　　类似的话语并非没有出现过，但放在此时此刻的海尔与阿里巴巴身上，更有意义。

　　我们正身处大变革时代，原本牢不可破的东西，正在瓦解。以阿里巴巴为例，在电商最底层的人流、钱流、数据流和物流等四大支撑体系，在前三大体系的创新造就了今天的阿里巴巴，我们原本以为它的地位将是不可撼动的，但现在呢？

　　危机同样正在袭来。移动互联网正在分割阿里巴巴的庞大人流，微信支付在不远的将来将挑战支付宝的地位，而去掉了这两者，再庞大的大数据积累也将失掉回血的能力。

　　如果你觉得这些有些远，那么说一些近一点的。这几天，众多小卖家正在攻击大卖家，真正考验阿里价值观的关键时刻也正在到来：平台模式的根本在于赚取流量匹配生意，阿里是要挣钱第一，还是转而寻求建立一个更为高效的流量匹配平台？

　　在未来，你在查看阿里巴巴的财报里面，只需要留心观察佣金占比与广告费占比，这两者如何精妙平衡，背后是价值观的取向。阿里需要一次自我颠覆，这意味着也许需要挥刀砍向滋润的直通车等广告业务。

　　另外一个近在眼前的挑战在于增量与变量市场的切换：在过去的十年中，电商的一骑绝尘在于借势线上市场和人口红利，但现在红利见顶，增量市场已经有限。阿里需要接入更大的市场，即线下零售世界，或者说是O2O。

　　对此次阿里入股海尔，我的一个电商死党做了一个龟兔赛跑的戏谑比喻：“兔子跑的太快了，回头发现没有乌龟就完成不了O2O闭环，只能从乌龟堆里拉上几只上进的，一起跑。”

　　在他看来，阿里巴巴与海尔的合作是一举两得，既抵制京东的势头，尤其是在大件物流领域树立壁垒，又能“在一夜之间超越苏宁（O2O）”。

　　我们可以做一个合作初期的腹黑判断，就是萌发第二春的董事长马云，正在酝酿一个更大的资本棋局，这对上市关键期的阿里是重大利好。而这个棋局也传递了一个自我颠覆的信号： 比特经济（电商）现在重新认识自我，去回身与原子经济（实体）做新的创新探索。你要知道，这种经历相互改造后的“原子”将无比犀利。

　　说完阿里，说说海尔。最近两个月中，我曾经两次前往海尔，最大的感受就是 海尔是一个时刻“以己为非”的企业，也就是说，海尔始终是一个Bate版的海尔，只有不断自我折腾，才能保证海尔不会僵化。

　　张瑞敏说， 我们不再想把海尔做成一个企业，而是变成一个创业的平台。亲临实地，你确实会发现海尔正在变成一个激进而巨大的试验场，而这场实验的核心就是如何让庞大的传统制造母体，生长出互联网思维的内核。

　　张瑞敏对互联网最迫切的需求其实只有一个词，那就是“平台”。在信息流、资金流和数据流等方面，海尔相比电商平台巨头，并不占优势，但对物流而言，它确是为了电商乃至新零售竞争的绝对竞争制高点。像京东如此体量的公司，在物流上省去一个点，就意味着庞大的利润，而一旦将这种能力社会化，一方面可以打造一个利润中心，同时可以有效遏制对手。

　　也是说， 在物流最后一公里发力，有可能诞生一个平台级的大公司 。

　　此前，海尔一直想借助日日顺进行互联网融合转型的探索。比如海尔一直坚持认为，将产品卖出去、给用户送到、安装好，只是一个起点，用海尔的话说是“回款是销售的开始”。很多时候，海尔的物流服务人员会现场了解用户家庭的家电需求，这种数据可以详细到了解用户的女儿准备何时结婚，准备购买怎样的家电，然后将其汇总到就近的实体店，也算入海尔未来订单的预测数据库当中。

　　很多专家认为海尔提出的“零库存”是一个噱头，实际情况是，确实没有一家传统制造企业可以做到完全的零库存，但通过日日顺、实体店以及电商网站收集的庞大用户需求信息，再结合数据库的历史记录，海尔能够做出更为精准的订单预测，做到 到2周预测、1周下单，实现“真正的库存在车上、在路上”的敏捷供应链。

　　有了阿里的加盟，实际上海尔日日顺将加速自己的社会化开放速度，此前，海尔自身产品的订单占据了日日顺物流约七成的运送量，未来有望降至五成。

　　更重要的是，双方会进行在物流管理系统的对接，物流数据的共享等层面进行深度合作，如此结合，或许可以加速海尔日日顺打造开放平台生态的进程，也会为海尔的预售与C2B定制提供更好的供应链和大数据支撑。

　　在很长一段时间内，日日顺合资公司的大件物流将占据很强的竞争优势，大件并非阿里的强势品类，日日顺短期内也不会扩张到小件物流。此外，在妥投率、O2O一体化等方面，日日顺依然需要继续摸索。

　　谈到这里，写写这场大棋局背后我更关心的地方： 任何一个领域或模式的胜利者，在迎接大变革的时代，要不被颠覆，就得不断自我折腾，从组织形态、思维模式、资源对接等等各个方面不断试错，甚至允许内部新生业务侵蚀传统盈利业务，如此方能解答“创新者的窘境”难题 。腾讯的微信是一个典型的案例，海尔和阿里同样如此。