如何避免新开经销商“一单死”
经销商的开发与管理是企业渠道管理中的永恒课题之一，经销商的好坏也直接决定了市场的好坏，经销商的重要性自然不言而喻。但在实际的市场开发过程中，我们经常会看到以下的现象，企业辛辛苦苦开发的经销商，结果只发了一单货就停止了与企业的合作，我们形象的称之为“一单死”。那么是什么原因造成了这种现象，企业应该如何做才能避免新经销商出现“一单死”的现象，从而最大化的提升新经销商的存活率呢？要回答这个问题，首先应该找到造成新经销商“一单死”的主要“病因”，在此基础上对症下药，方可药到病除。
笔者认为造成新经销商“一单死”的原因主要有以下几个方面：
1、企业对需要的目标经销商定位不清楚，对于自己究竟需要什么类型的经销商没有根据自身的产品特点、渠道策略做深入思考，经销商的选择过于草率。换句简单的话说，一开始就选错了“对象”。
2、产品动销缓慢或滞销，新经销商只所以放弃经销企业产品，其中最主要的一条原因就是产品动销缓慢或基本就卖不动，前期企业所描述的利润远景根本看不到。
3、企业缺乏对新经销商的专业指导，对于许多新开经销商而言，如果你的产品和其正在操作的其它产品相同或类似，情况还相对好些，如果差别较大，那么无论是产品渠道的选择、价格体系的设置、促销方式的设定都需要企业的人员给予及时的指导。
4、新经销商对企业的内部管理方式很难适应，尤其是财务、物流等5、企业对新经销商关注度不够，很多企业的一线业务人员在经销商没有确定合作之前为了促成合作是频繁拜访，一但经销商打款发货以后，则明显降低了拜访的频率，更有甚者，只是到了月底需要经销商打款发货完成任务的时候，才登门拜访。
找到了新经销商“一单死”的“病因”之后，“药方”自然也就一目了然了，笔者认为主要有以下几点：
1、选准经销商，对自已需要的目标经销商要有清楚的定位！面对一个陌生与空白的市场，在正式开发经销商之前，企业首先需要明确的一个问题是，我们需要开发什么性质的经销商？需要开发经销商的数量是多少？是需要开发一个KA渠道的经销商还是流通渠道的经销商？是开发一个全品项经销商还是开发一个分品项经销商？经销商开发的数量与性质取决于区域市场的大小与厂家的渠道设计策略，如区域市场面积较大，网点较多，一个经销商不足以实现全面覆盖则需要2个或2个以上的经销商分区域来实现全面覆盖。再比如，很多企业的渠道策略是根据渠道类型分别设置不同类型的经销商，KA渠道设置专业的KA经销商，流通渠道设置专业的流通经销商，特通渠道设置专业的特通经销商等。笔者认为，仅仅做到明确经销商的数量与类型还不够，我们还需要从衡量经销商的关键指标着手通过定性或定量的标准清晰的描述出所需要经销商的具体“模样“。
所谓的衡量经销商的关键指标主要有：合作意愿、经营意识、资金、网络、硬件设施（仓库面积、车辆等）、团队、终端客情等等。企业通过对比分析自己的产品特点与计划设计的渠道策略就会精确描述出所需经销商的具体”模样“。比如，通过一系列的分析得出结论：我们需要找一个合作意愿强烈、经营意识超前，流动资金在100万以上，仓库面积在1000平米以上，有5辆送货车辆以上，网络以终端为主，能够覆盖到乡镇、终端客情较好，自有业务团队在10人以上的经销商1名。只有经过细致的定位分析以后，我们才能做到有的放矢的去寻找。
2、加强专业性的指导，协助新经销商做好产品上市规划，明确哪只产品做为主打产品，先进哪个渠道，价格体系如何设置，促销方式如何设定等等。前期，企业最好是派驻相对优秀的业务人员与新经销商“并肩作战”，要确保产品到经销商仓库后能够快速动销，这样才能确保新经销商对产品的持续推广有足够的信心。
3、 兑现合作之前的“承诺”，尽可能适当倾斜支持力度，新经销商除了前期市场开拓相对较难以外，普遍心理都会存在顾虑：合作之前企业答应我的各项市场支持能否兑现？做为企业来说，经销商一但打款发货以后，要积极兑现合作之前的各项市场“承诺”，要留给新经销商“言而有信”的诚信形象，这样才能让经销商放心的配合企业，与企业共同度过最难的市场开发期，如果企业能够做到适当倾斜促销支持，给了经销商意料之外的“惊喜”，那经销商对企业的认可度会大大加强；
4、企业业务人员增加拜访的频次，让新经销商感觉到你对他的关注，同时每次拜访的过程中，及时解决合作过程中出现的市场问题，能当场解决的问题，当场就确定解决方案，不能当场做决定的问题，也要在最快的时间内拿出解决方案并及时给以经销商答复，切记不能小问题慢慢积累成大问题，更不要造成太多的遗留问题；
5、尽量协调财务，确保首次报账的速度与准确性；由于厂家对经销商的各项政策支持包括费用支持，都是需要经销商先行“垫付”后期由经销商提供相关票据，企业再给予核销。对于新经销商的首次报账，企业要给予高度的关注，要确保首次报账的速度与准确性，要确保首次报账的时间不晚于合作之前的承诺，比如，企业当初承诺费用核销的时间为提交票据后的一个月，那实际的费用核销时间就不能超过一个月的时间。这样才能提高新经销商对企业的信任度，当然，如果首次报账的时间能够快于企业合作之前的承诺那是最好不过的事情。首笔报账的准确性就不用多说了，如果第一笔帐就对不清楚，让新经销商如何相信企业？
6、 尽量协调物流，提高发货的速度、确保发货品项齐全、准确；新经销商的首单发货不可能大批量进货，一般都会选择厂家最低限度的进货量先“试销”,而且也不可能集中于单一品项进货，大多数的情况是，新经销商的首单要货需求都是总货值不高，但品项却相对较多。因此，企业的业务人员对于新经销商的首单发货要给予足够的关注，道理同关注首次报账的重要性一样；
7、多邀请公司中高层领导拜访，不论新经销商本身的实力如何，由于与企业刚开始合作，从销量的角度来说，都是小经销商，如果企业一线人员能多邀请公司中高能领导经常拜访，则会让经销商感觉到公司对他的重视，自然而然，经销商也会提高对企业产品的重视度并倾斜自己的资源配合企业的市场推广，产品成功的概率会大大提高；
8、多描绘公司美好的未来，有实力的企业邀请新经销商到公司参观，不断强化经销商的合作信心。 新经销商最大的顾虑就是企业的产品到底好不好卖，企业未来的发展前景如何，因此，在合作的过程中，企业的业务人员除了在营销的”技术“层面帮助经销商做好市场推广与开拓，同时还要在每次的拜访沟通中不断传递企业利好的信息，不断描绘公司美好的未来，这样，即使前期合作的过程中，市场进展碰到了一定的阻力，经销商也会在你不断描绘的美好前景中，再给你时间，与企业一起走的远些。很多时候，正是对未来的信心帮助企业与经销商战胜了合作初期的各种困难而最终走向了成功。
总之，新经销商和企业都会有一段“磨合期“，”磨合期“的长短主要还是取决于企业的实际行为，一但度过了这个”磨合期“，经销商与企业的合作关系也会自然而然的的得到加深与巩固，市场也会越做越好，经销商赚到了利润，企业也拥有了良性的市场，最终实现了双赢。
笔者认为造成新经销商“一单死”的原因主要有以下几个方面：
1、企业对需要的目标经销商定位不清楚，对于自己究竟需要什么类型的经销商没有根据自身的产品特点、渠道策略做深入思考，经销商的选择过于草率。换句简单的话说，一开始就选错了“对象”。
2、产品动销缓慢或滞销，新经销商只所以放弃经销企业产品，其中最主要的一条原因就是产品动销缓慢或基本就卖不动，前期企业所描述的利润远景根本看不到。
3、企业缺乏对新经销商的专业指导，对于许多新开经销商而言，如果你的产品和其正在操作的其它产品相同或类似，情况还相对好些，如果差别较大，那么无论是产品渠道的选择、价格体系的设置、促销方式的设定都需要企业的人员给予及时的指导。
4、新经销商对企业的内部管理方式很难适应，尤其是财务、物流等5、企业对新经销商关注度不够，很多企业的一线业务人员在经销商没有确定合作之前为了促成合作是频繁拜访，一但经销商打款发货以后，则明显降低了拜访的频率，更有甚者，只是到了月底需要经销商打款发货完成任务的时候，才登门拜访。
找到了新经销商“一单死”的“病因”之后，“药方”自然也就一目了然了，笔者认为主要有以下几点：
1、选准经销商，对自已需要的目标经销商要有清楚的定位！面对一个陌生与空白的市场，在正式开发经销商之前，企业首先需要明确的一个问题是，我们需要开发什么性质的经销商？需要开发经销商的数量是多少？是需要开发一个KA渠道的经销商还是流通渠道的经销商？是开发一个全品项经销商还是开发一个分品项经销商？经销商开发的数量与性质取决于区域市场的大小与厂家的渠道设计策略，如区域市场面积较大，网点较多，一个经销商不足以实现全面覆盖则需要2个或2个以上的经销商分区域来实现全面覆盖。再比如，很多企业的渠道策略是根据渠道类型分别设置不同类型的经销商，KA渠道设置专业的KA经销商，流通渠道设置专业的流通经销商，特通渠道设置专业的特通经销商等。笔者认为，仅仅做到明确经销商的数量与类型还不够，我们还需要从衡量经销商的关键指标着手通过定性或定量的标准清晰的描述出所需要经销商的具体“模样“。
所谓的衡量经销商的关键指标主要有：合作意愿、经营意识、资金、网络、硬件设施（仓库面积、车辆等）、团队、终端客情等等。企业通过对比分析自己的产品特点与计划设计的渠道策略就会精确描述出所需经销商的具体”模样“。比如，通过一系列的分析得出结论：我们需要找一个合作意愿强烈、经营意识超前，流动资金在100万以上，仓库面积在1000平米以上，有5辆送货车辆以上，网络以终端为主，能够覆盖到乡镇、终端客情较好，自有业务团队在10人以上的经销商1名。只有经过细致的定位分析以后，我们才能做到有的放矢的去寻找。
2、加强专业性的指导，协助新经销商做好产品上市规划，明确哪只产品做为主打产品，先进哪个渠道，价格体系如何设置，促销方式如何设定等等。前期，企业最好是派驻相对优秀的业务人员与新经销商“并肩作战”，要确保产品到经销商仓库后能够快速动销，这样才能确保新经销商对产品的持续推广有足够的信心。
3、 兑现合作之前的“承诺”，尽可能适当倾斜支持力度，新经销商除了前期市场开拓相对较难以外，普遍心理都会存在顾虑：合作之前企业答应我的各项市场支持能否兑现？做为企业来说，经销商一但打款发货以后，要积极兑现合作之前的各项市场“承诺”，要留给新经销商“言而有信”的诚信形象，这样才能让经销商放心的配合企业，与企业共同度过最难的市场开发期，如果企业能够做到适当倾斜促销支持，给了经销商意料之外的“惊喜”，那经销商对企业的认可度会大大加强；
4、企业业务人员增加拜访的频次，让新经销商感觉到你对他的关注，同时每次拜访的过程中，及时解决合作过程中出现的市场问题，能当场解决的问题，当场就确定解决方案，不能当场做决定的问题，也要在最快的时间内拿出解决方案并及时给以经销商答复，切记不能小问题慢慢积累成大问题，更不要造成太多的遗留问题；
5、尽量协调财务，确保首次报账的速度与准确性；由于厂家对经销商的各项政策支持包括费用支持，都是需要经销商先行“垫付”后期由经销商提供相关票据，企业再给予核销。对于新经销商的首次报账，企业要给予高度的关注，要确保首次报账的速度与准确性，要确保首次报账的时间不晚于合作之前的承诺，比如，企业当初承诺费用核销的时间为提交票据后的一个月，那实际的费用核销时间就不能超过一个月的时间。这样才能提高新经销商对企业的信任度，当然，如果首次报账的时间能够快于企业合作之前的承诺那是最好不过的事情。首笔报账的准确性就不用多说了，如果第一笔帐就对不清楚，让新经销商如何相信企业？
6、 尽量协调物流，提高发货的速度、确保发货品项齐全、准确；新经销商的首单发货不可能大批量进货，一般都会选择厂家最低限度的进货量先“试销”,而且也不可能集中于单一品项进货，大多数的情况是，新经销商的首单要货需求都是总货值不高，但品项却相对较多。因此，企业的业务人员对于新经销商的首单发货要给予足够的关注，道理同关注首次报账的重要性一样；
7、多邀请公司中高层领导拜访，不论新经销商本身的实力如何，由于与企业刚开始合作，从销量的角度来说，都是小经销商，如果企业一线人员能多邀请公司中高能领导经常拜访，则会让经销商感觉到公司对他的重视，自然而然，经销商也会提高对企业产品的重视度并倾斜自己的资源配合企业的市场推广，产品成功的概率会大大提高；
8、多描绘公司美好的未来，有实力的企业邀请新经销商到公司参观，不断强化经销商的合作信心。 新经销商最大的顾虑就是企业的产品到底好不好卖，企业未来的发展前景如何，因此，在合作的过程中，企业的业务人员除了在营销的”技术“层面帮助经销商做好市场推广与开拓，同时还要在每次的拜访沟通中不断传递企业利好的信息，不断描绘公司美好的未来，这样，即使前期合作的过程中，市场进展碰到了一定的阻力，经销商也会在你不断描绘的美好前景中，再给你时间，与企业一起走的远些。很多时候，正是对未来的信心帮助企业与经销商战胜了合作初期的各种困难而最终走向了成功。
总之，新经销商和企业都会有一段“磨合期“，”磨合期“的长短主要还是取决于企业的实际行为，一但度过了这个”磨合期“，经销商与企业的合作关系也会自然而然的的得到加深与巩固，市场也会越做越好，经销商赚到了利润，企业也拥有了良性的市场，最终实现了双赢。