TCL净利增长127% 电视主业“亏损”求转型
净利飙升127%的当口，TCL高喊转型，不是未雨绸缪。
2月24日，TCL集团(000100.SZ)发布2013年财报，营收达853.2亿元，同比增长22.9%；净利28.9亿元，同比增长126.7%。
但漂亮的数字并不等于高枕无忧。细看财报，其去年28.8亿元净利润中，有22.6亿元来自于华星光电的液晶面板，而体量最大的电视业务则亏损9195万元。
“小米、乐视、联想都在做电视，并是以新的商业模式加入进来。”TCL集团董事长兼CEO李东生深知，“雨”其实已经落下。
3亿“断线风筝”
尽管从绝对销量和市场占有率来看，乐视、小米等跨界者相对于整个彩电行业来说，尚不值一提，但其杀伤力已不容小觑。
2月27日，乐视TV宣布锁定NBA互联网电视版权，在其超级电视和乐视盒子中播出NBA赛事，并发布了今年1月的超级电视研究报告。由乐视TV研究院操刀的这份报告指出，乐视超级电视的日均开机率为67.54%，周均开机率83.90%，月均开机率94.37%，而每台电视的日均开机时长为5.88小时。
乐视称，自去年7月正式开售以来，目前超级电视用户超过30万。其中，超过90%的用户更新过LetvUI。用乐视TV高级副总裁彭钢的话来说，“平台+内容+终端+应用”的乐视生态正在发挥聚变效应。
对于乐视、小米的跨界，整个彩电业在短短不到一年时间内，先是一片“看不起”的呛声，紧接着欲说还休的“看不懂”，然后是或明或暗的齐刷刷跟进。
就TCL而言，其或许曾在战术上参与了呛声，但战略上的警觉性并不低，跟进速度亦不算慢。乐视超级电视销售2个多月后，TCL就与视频内容提供商爱奇艺合作推出了TCL-爱奇艺电视。
TCL多媒体CEO郝义称，截至目前，TCL-爱奇艺电视销量约10万台，今年销量目标保守超过100万台。为此目标，TCL多媒体在2月14日决定将TCL-爱奇艺电视产品由原来的3款增加到11款，涵括更多尺寸和4K、3D等更多技术选项。
但在李东生看来，这些显然并不足够。
“未来我们面临快速转型的挑战。”今年1月，李东生在美国CES展上接受21世纪经济报导记者采访时就透出风声，称将在今年内推出O2O新商业模式，并为此进行了组织架构调整。
仅仅1个多月之后，TCL集团的转型谜底就正式揭开，具体内容也比预想的O2O更系统化。
2月25日，TCL集团发布面对互联网时代的新转型战略，即“智能+互联网”与“产品+服务”，其核心是引入互联网思维，构建新的商业模式，并希望在5年内实现来自产品与服务利润各占50%的目标。
“在工业时代，产品销售出去，业务链条就完成了，除非有因为产品质量、维修而导致的售后问题。”李东生说，在那个时代，售后与消费者越少打交道，表明产品质量越好，企业越成功。
从另一个角度看，这意味着企业只有产品的消费者，没有用户。而来自互联网的跨界者，热衷于为用户提供后续的服务，为他们创造价值，同时也为企业带来更多赢利点。
李东生表示，过往TCL旗下彩电、手机等产品的累计销量超3亿台，但企业却很难从这3亿多消费者中再次获利。产品卖给消费者，就像断了线的风筝，再与企业没多大关系了。
TCL集团希望通过此次转型，实现从过去经营产品到经营用户的转变。具体来说，在未来5年内，获取1亿家庭用户(智能电视)和1亿移动用户(智能手机)。
“如果有2亿用户，哪怕后续从每位用户身上仅赚10元钱，那也非常可观。”TCL集团CFO黄旭斌感叹说。
“摸着石头”转型
如果说今天华星光电在净利润上的“单骑救主”，是因为5年前TCL在战略上的产业链垂直整合，那么当下TCL面对互联网大潮下的新战略转型，则将决定其未来5到10年会不会落伍。
5年前的垂直整合转型，是向上游去，不断进军液晶面板、晶元，对标者是南韩的三星电子。然而，面向未来5年的互联网跨界大融合，迄今却还没有看到真正可资参照的标兵。
郝义认为，从全球来看，目前有三条路径：苹果模式是从硬体的维度出发，得到用户之后，向服务、内容等软的方面拓展；亚马逊模式或乐视模式，则是通过内容和服务得到用户，然后往硬体延伸；小米模式是先把用户经营了，然后再往软的服务和硬体发展。
“究竟谁的模式好，都不好说，要看谁最终走得稳，也要看是否适合自己。”郝义说，但很显然，先有硬体再向服务延伸的TCL，是在走苹果走过的路。
不过，这条路是康庄大道，还是荆棘丛生，只有时间知道。
“我们整个战略转型还是有点摸着石头过河。”李东生坦承，尽管有基本框架，“但目前也并没有把所有的东西都具体落地”。
从目前的框架来看，TCL为转型圈定了一些具体项目，涉及内容、应用服务、O2O和金融服务等方面。这些项目有些由TCL集团牵头，有些则由TCL通讯、TCL多媒体等子公司来主导。
比如，TCL通讯负责牵头其中的云服务项目，包括：个人云中的云存储、账号管理、安全管家，家庭云中的智能家居平台，企业级的视频高清通讯，与银联合作的支付业务，以及重点突破几款杀手级应用等。
TCL通讯COO王激扬透露，去年TCL来自与互联网应用的预装收入约400万元，而目前来自游戏、音乐等应用的月流量分成为40万-50万元。而且，TCL正在申请第三方支付牌照。
TCL多媒体则牵头O2O项目。这个项目将对TCL目前的酷友电商业务、速必达物流以及线下销售资源进行重组。“新的O2O公司已经成立，将在未来二三个月内运行。”TCL多媒体CEO郝义表示。“未来会不断有新的项目发布。”李东生表示，围绕战略转型，TCL会基于“成熟一个，对外公布一个”的原则不断推进。
而为了推进战略转型，TCL不仅会进行相应的组织架构调整、企业文化重塑，还会在投融资模式、激励机制方面进行变革。
“假如一个新项目的投资预算是3亿元，TCL可能会出6000万元。”李东生举例说，用这些启动资金做到第一轮融资，然后需要到外面找投资者，“让别人认可你的商业模式才能继续做”。
“团队也是新的，会大量从互联网和IT领域招聘，当然他们可以有自己的股份。”李东生说。
2月24日，TCL集团(000100.SZ)发布2013年财报，营收达853.2亿元，同比增长22.9%；净利28.9亿元，同比增长126.7%。
但漂亮的数字并不等于高枕无忧。细看财报，其去年28.8亿元净利润中，有22.6亿元来自于华星光电的液晶面板，而体量最大的电视业务则亏损9195万元。
“小米、乐视、联想都在做电视，并是以新的商业模式加入进来。”TCL集团董事长兼CEO李东生深知，“雨”其实已经落下。
3亿“断线风筝”
尽管从绝对销量和市场占有率来看，乐视、小米等跨界者相对于整个彩电行业来说，尚不值一提，但其杀伤力已不容小觑。
2月27日，乐视TV宣布锁定NBA互联网电视版权，在其超级电视和乐视盒子中播出NBA赛事，并发布了今年1月的超级电视研究报告。由乐视TV研究院操刀的这份报告指出，乐视超级电视的日均开机率为67.54%，周均开机率83.90%，月均开机率94.37%，而每台电视的日均开机时长为5.88小时。
乐视称，自去年7月正式开售以来，目前超级电视用户超过30万。其中，超过90%的用户更新过LetvUI。用乐视TV高级副总裁彭钢的话来说，“平台+内容+终端+应用”的乐视生态正在发挥聚变效应。
对于乐视、小米的跨界，整个彩电业在短短不到一年时间内，先是一片“看不起”的呛声，紧接着欲说还休的“看不懂”，然后是或明或暗的齐刷刷跟进。
就TCL而言，其或许曾在战术上参与了呛声，但战略上的警觉性并不低，跟进速度亦不算慢。乐视超级电视销售2个多月后，TCL就与视频内容提供商爱奇艺合作推出了TCL-爱奇艺电视。
TCL多媒体CEO郝义称，截至目前，TCL-爱奇艺电视销量约10万台，今年销量目标保守超过100万台。为此目标，TCL多媒体在2月14日决定将TCL-爱奇艺电视产品由原来的3款增加到11款，涵括更多尺寸和4K、3D等更多技术选项。
但在李东生看来，这些显然并不足够。
“未来我们面临快速转型的挑战。”今年1月，李东生在美国CES展上接受21世纪经济报导记者采访时就透出风声，称将在今年内推出O2O新商业模式，并为此进行了组织架构调整。
仅仅1个多月之后，TCL集团的转型谜底就正式揭开，具体内容也比预想的O2O更系统化。
2月25日，TCL集团发布面对互联网时代的新转型战略，即“智能+互联网”与“产品+服务”，其核心是引入互联网思维，构建新的商业模式，并希望在5年内实现来自产品与服务利润各占50%的目标。
“在工业时代，产品销售出去，业务链条就完成了，除非有因为产品质量、维修而导致的售后问题。”李东生说，在那个时代，售后与消费者越少打交道，表明产品质量越好，企业越成功。
从另一个角度看，这意味着企业只有产品的消费者，没有用户。而来自互联网的跨界者，热衷于为用户提供后续的服务，为他们创造价值，同时也为企业带来更多赢利点。
李东生表示，过往TCL旗下彩电、手机等产品的累计销量超3亿台，但企业却很难从这3亿多消费者中再次获利。产品卖给消费者，就像断了线的风筝，再与企业没多大关系了。
TCL集团希望通过此次转型，实现从过去经营产品到经营用户的转变。具体来说，在未来5年内，获取1亿家庭用户(智能电视)和1亿移动用户(智能手机)。
“如果有2亿用户，哪怕后续从每位用户身上仅赚10元钱，那也非常可观。”TCL集团CFO黄旭斌感叹说。
“摸着石头”转型
如果说今天华星光电在净利润上的“单骑救主”，是因为5年前TCL在战略上的产业链垂直整合，那么当下TCL面对互联网大潮下的新战略转型，则将决定其未来5到10年会不会落伍。
5年前的垂直整合转型，是向上游去，不断进军液晶面板、晶元，对标者是南韩的三星电子。然而，面向未来5年的互联网跨界大融合，迄今却还没有看到真正可资参照的标兵。
郝义认为，从全球来看，目前有三条路径：苹果模式是从硬体的维度出发，得到用户之后，向服务、内容等软的方面拓展；亚马逊模式或乐视模式，则是通过内容和服务得到用户，然后往硬体延伸；小米模式是先把用户经营了，然后再往软的服务和硬体发展。
“究竟谁的模式好，都不好说，要看谁最终走得稳，也要看是否适合自己。”郝义说，但很显然，先有硬体再向服务延伸的TCL，是在走苹果走过的路。
不过，这条路是康庄大道，还是荆棘丛生，只有时间知道。
“我们整个战略转型还是有点摸着石头过河。”李东生坦承，尽管有基本框架，“但目前也并没有把所有的东西都具体落地”。
从目前的框架来看，TCL为转型圈定了一些具体项目，涉及内容、应用服务、O2O和金融服务等方面。这些项目有些由TCL集团牵头，有些则由TCL通讯、TCL多媒体等子公司来主导。
比如，TCL通讯负责牵头其中的云服务项目，包括：个人云中的云存储、账号管理、安全管家，家庭云中的智能家居平台，企业级的视频高清通讯，与银联合作的支付业务，以及重点突破几款杀手级应用等。
TCL通讯COO王激扬透露，去年TCL来自与互联网应用的预装收入约400万元，而目前来自游戏、音乐等应用的月流量分成为40万-50万元。而且，TCL正在申请第三方支付牌照。
TCL多媒体则牵头O2O项目。这个项目将对TCL目前的酷友电商业务、速必达物流以及线下销售资源进行重组。“新的O2O公司已经成立，将在未来二三个月内运行。”TCL多媒体CEO郝义表示。“未来会不断有新的项目发布。”李东生表示，围绕战略转型，TCL会基于“成熟一个，对外公布一个”的原则不断推进。
而为了推进战略转型，TCL不仅会进行相应的组织架构调整、企业文化重塑，还会在投融资模式、激励机制方面进行变革。
“假如一个新项目的投资预算是3亿元，TCL可能会出6000万元。”李东生举例说，用这些启动资金做到第一轮融资，然后需要到外面找投资者，“让别人认可你的商业模式才能继续做”。
“团队也是新的，会大量从互联网和IT领域招聘，当然他们可以有自己的股份。”李东生说。