专访中国建设银行林磊明：以平台化数字化经营赋能社会生态
摘要：中国CIO百人会采访中国建设银行金融科技部总经理、集团金融科技创新中心主任林磊明，就中国建设银行的数字化转型路径和实践等问题进行了系列对话。
关键词： 中国建设银行，林磊明，数字化转型，CIO时代
受访嘉宾 |中国建设银行金融科技部总经理
集团金融科技创新中心主任 林磊明
主持人 | CIO时代联合创始人兼COO 刘晶
采访地点 | 中国建设银行总部
中国建设银行股份有限公司是一家中国领先的大型商业银行。在2020年末的市值排行中，居全球上市银行第四位。按一级资本排序，在全球银行中位列第二。
在新一轮科技革命与金融业变革的历史交汇期，中国建设银行以技术与数据双轮驱动，锻造金融科技核心能力，建设智慧金融、打造智慧生态，以数字化手段重构信用体系、风控体系，下沉金融重心，服务小微企业、服务农村金融，解决社会发展的痛点问题，引金融活水滋润实体经济，助力经济高质量发展。
中国CIO百人会采访中国建设银行金融科技部总经理、集团金融科技创新中心主任林磊明，就中国建设银行的数字化转型路径和实践等问题进行了系列对话。
刘晶：建行数字化转型有无时间节点？目前处于什么阶段？
林磊明：转型是一个渐进的过程，没有一些数据上、技术上的铺垫与积累，没有思维方式上的转变，那么谈转型就会等同于纸上谈兵，因此数字化转型也不好说确切的时间节点。
我们目前的阶段，还不能叫做数字化转型，而叫做数字化经营。我们在每年底到下一年的年初有相应的节点，如年末理财季，年初兴建旺行，通过活动来激励C端客户，但是我们并非采取传统手段，而是凭借数字化技术对客户进行精准识别和精准匹配，做好端到端的工作。
刘晶：如何理解数字化经营，其背后大逻辑是什么？
林磊明：在数字化经营的过程中，我们要分析客户行为，洞察客户，靠的是数字驱动。是否提数字化转型并不重要，重要的是各级管理人员对数字化的认识，能利用数据模型分析客户、做客户营销和客户维护。
客户存在于社会万千场景之中，我们建平台、搭场景、扩用户，是希望建起一个个市场生态、智慧政务、住房租赁，尤其在社会民生领域，我们建了几十个数字化服务平台，利用科技手段来解决各方的痛点。
提数字化经营背后的大逻辑，主要是两大能力：一是依靠科技搭建平台生态，更好解决社会痛点，实现金融科技赋能；二是在具备相应交易、流量后要洞察用户需求，并依托模型和算法，在数据支撑下为客户提供更好的金融服务，逐步实现金融变现。
刘晶：相比其他国有大行，建行数字化有哪些鲜明特色？
林磊明：建设银行数字化建设，首要是先做好分析，认清我们所具备的基础能力和平台能力。银行业本质上就在做数字化的工作， 我们在2010年启动的“新一代核心系统”建设，历经7年实现了全部的主体功能，完成了在全行37家分行、15000个网点及全部电子渠道的部署推广，是展现建设银行数字化转型成就的核心平台。“新一代”，为实现数字化转型打下了非常好的基础。
“新一代”系统从根本上颠覆了过去“部门级”IT系统建设模式，打通了底层架构，实现了向“企业级”研发模式的全面转型。一是业务与IT融合，IT架构与业务架构紧密衔接，严格继承企业级业务建模的成果；二是以客户为中心，以面向服务的架构实现对客户的深刻洞察及灵活应变，有针对性地满足客户需求；三是支持快速产品创新，通过组件的共享，达到灵活响应和快速创新的目标。
我们通过分析建行所有业务流程、数据、产品及技术基础，解构并重做了一套完整的企业级架构，最终依靠标准的IT方法将之变成建行的一套企业级IT系统，贯通了全部的业务流程及数据，为产品创新、业务交互和协同提供了可能。
“新一代”为我们数字化经营奠定了基础。此前我们主要围绕金融服务开展工作，这几年我们搭建了生态平台，建构在企业级基础之上，整合了诸多的服务，并且延伸至生态平台。我们总结了一整套技术方法，促使技术和业务协同，而且正在逐步深入推进。
要实施数字化经营，如果没有企业级协同，而是仅局限于几个部门做几个系统，是做不成的。与其他企业相比，建行最大不同之处,是在于我们有一定的基础。同时，我们通过企业级架构做输出，也为其他银行提供了台阶。另外，我们要对整套企业级架构有相当强的控制力和维护力，不断提升对业务的敏捷响应的能力。
刘晶：建信金科与集团科技部门如何分工协同？
林磊明：建信金科是建行集团IT服务的建设团队，主要为建行集团进行项目的研发交付。集团的金融科技部门是为集团IT的最终交付负责的，科技部门负责提出需求的解决方案，这个过程金科也是要参与的，而非纯粹地就只接需求，项目确认后，就由其来负责后续的开发实施。
刘晶：建信金科在服务母行和以外客户占比如何？
林磊明：我们对外服务的人员占比不多。我们强调产品化、标准化对外服务。我们并不是IT外包供应商，做的是科技服务的产品化和金融数据风控能力的产品化。现在我们服务了八百家中小机构，以金融类为主，不直接提供数据，而是向他们输出风控产品。目前这部分工作的人力占20%左右，人员相对稳定，并不是人越多越好，同时也不会影响对母行的服务，我们会坚持这个原则。
刘晶：建行如何进行技术输出，有哪些典型案例？
林磊明：建设银行新一代核心系统的功能优势为行业所认可，同业委托我行承担其核心系统开发，目前为承担国家开发银行、进出口银行核心系统建设。利用技术积累助力解决社会痛点问题，针对住房难等，打造住房租赁等平台，为政府监管服务提供技术支持，同时还向同业输出风险能力。我们在生态建设方面做的比较彻底，走的也比较远，尤其是全面实施的“三大战略”——普惠金融、住房租赁和金融科技。截止目前我们已向八百多家中小机构输出风控产品，提升了行业的风险管控能力，有力于防范系统性金融风险。
刘晶：除三大战略外，建行还有哪些延伸？
林磊明：智慧政务就是其一，我们与地方政府建立了协同关系。乡村振兴也是金融发力点，利用金融科技，打造“裕农通”，普惠金融服务，面向“涉农、扶贫”重点客群，解决乡村地区金融产品服务供给不充分等痛点，以互联网思维、轻资产新模式快速延伸县域乡村地区服务触角，提升建行县域乡村服务能力。实施乡村振兴战略，下沉金融服务，助力农村产业再上台阶。
我们和各地政府合作，做当地的智慧政务、数字政府及纵深领域，有些垂直领域以形成全国性的服务平台。
我们打造的“创业者港湾”，是小微企业创业创新孵化平台，以支持科技型创业为重点，服务多层次科技创新和产业发展主体。我们发挥金融资本和社会资源连接优势，用市场化、专业化方式为港湾内的中小微企业提供“金融+孵化+产业”的全生命周期创业创新相关服务。此外还有建行的“劳动者港湾”，打通了线上线下环节，也探索形成了一套行之有效的服务模式。
刘晶：建信金科与互联网企业相比，优势何在？
林磊明：互联网企业C端运营能力是最突出的，也是银行借鉴的地方。银行系的科技公司对于企业客户，特别是对一些大行业、大企业有较深的理解，这方面优势还是比较突出的。另外，银行是经营风险的机构，对风险管控有着传统的优势，打造的产品和服务安全性是突出的，客户对建信金科的信任感是充分，有的信任就有了深入合作的希望。
刘晶：您对于云服务有何考量？
林磊明：我们的云服务并非公有云服务形态，建行云也可称之为混合云。我们不直接对公众提供云基础设施服务，而是主要服务于行业，包括大B端、生态合作伙伴以及政府。这种服务能力来源于“共享”，“新一代”企业级架构核心是共享，包括服务共享、技术共享、设计研发共享等。
刘晶：建行在数字化人才培养方面有哪些举措？
林磊明：从人数来说，建行科技部的人数、规模较稳定，建信金科随着能力不断提升，人数会逐步扩展。此外，我们在金科成立基础技术中心，做人工智能、大数据、区块链、云计算等基础能力及平台建设，建设中也培养了一批数字化人才。
刘晶：未来3-5年，对于数字化转型，您如何展望？
林磊明：未来3-5年，B端有很大的数字化转型空间。我们做数字化转型，要与B端衔接，借助金融科技的力量，以平台化服务的方式协同帮助中小企业进行数字化转型。我们也将发力供应链基础平台，服务不同行业。
此外，整个组织内部对数字化转型的认知、行为也要协同一致，把IT架构和业务架构控制好。我们将继续提升IT开发团队的专业能力，打造技术精品，实现技术能力的新跃升。
未来，我们将持续提升数据驱动力、技术驱动力。这是一个长期任务。我们同时也将持续加强业务赋能，做好业务协同、总分行协同，加强科技队伍建设，打好社会数字治理的基础。
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CIO时代成立于2003年，由前北大CIO论坛会长姚乐先生带领论坛骨干创建，现为联合国教科文组织高等教育创新中心全球战略合作合作伙伴和联合国教科文组织“国际网络教育学院”的联合发起单位。
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