柯愈强：压力下迈向存储老大
压力造就了钻石与碳的区别。对于柯愈强而言，就是要在这种压力下，以一种创业的心态，去成就一个个打工者的职业高峰。1983年，补习了几个月的普通话后，柯愈强开始在大陆和香港之间两地奔波，之后20多年几乎就没有离开过中国市场。2005年8月15日，柯愈强正式就任日立数据系统有限公司(HDS)中国区总经理，之前他刚刚卸去StorageTek公司中国区总经理的职务。8月24日，柯愈强在上海接受了IT时报的独家专访。
作为中国存储市场的一个晚到者，这两年HDS表现出的勇猛作风，让业内人士都要为之一震。因为在IT成熟度比较高的行业，HDS只能是“策反”竞争对手的客户来使用自己的产品。这样的虎口夺食，使得HDS在中国过去一年的业绩增长了80%。
在柯愈强看来，未来增长的空间还很大，因为现在感觉颇有点“天时、地利、人和”。以HDS的技术、产品性能和可靠性以及价格，还有一支业务水平很强的团队，柯愈强觉得没有理由做不好，否则就是自己管理者的问题了。
HDS在中国以外的其他地区，在企业级存储市场上的总占有率是40%，而在中国目前还远远低于这个数字。柯愈强面临的一个硬指标，就是在中国提高HDS的市场占有率，这也意味着要在中国存储市场上成为老大。柯愈强认为，这是肯定要发生的事情，只不过需要一个过程。现在，HDS总部对中国区也几乎是“有求必应”，并且之前并没有得到很好利用的整个日立在中国的资源，也可以让HDS有充分的互动。
不过柯愈强平和的外表，甚至在交谈中表现出的中庸，很容易让人忘记他内在冲劲的一面。事实上，他也没有去点燃新官上任的三把火。“到一个新环境，最要避免的事情是在还没有了解情况之前，就把自己的想法硬塞进去，用一个模子去套。”柯愈强认为。
所以，在他到任HDS至今不到一个月的时间里，所做的第一件事情就是辗转北京、广州和上海三地“笼络人心”，与各地员工谈话，“先统一思想和理念，最关键的是要有团队精神。”当然，变化是肯定的。在理清适合的方案之后，就要砍去无助于业务的浪费，因为“公司所做的所有事情都要与最终目标有关”。过，对于HDS中国的新变化，柯愈强并不愿意多说，只是不断地强调“两三个月后就会看到满意的变化”。
IT时报:您希望在自己的任期内，把HDS塑造成一个怎么样的公司?是延续它原有的风格，还是重新给人一个新形象?
柯愈强:公司有公司的风格，但是这个风格体现在人身上。不同领导的思路是不一样的，做法也不一样，这样会影响队伍的文化。从这个角度来讲，我当然希望队伍有所改变，文化上的一些改变。虽然很难定义以前文化是怎么样，但是都是以客户为导向，这很关键。用什么方法、用怎么样的队伍去达到这个目标，每个公司都有不同的做法。
IT时报:您在进HDS之前和之后对这家公司的认识有没有变化?
柯愈强:进HDS之前只知道它的技术、产品很好，这几年的发展非常猛。进来之后，产品当然要一步步去了解，一个以前没有预料到的事情是HDS员工的水平非常高，队伍非常强，这是我以前在外面看不到的。大家都想做事情，不是过一天算一天的心态，这让我往前冲的时候更有信心了。现在有市场、有人才，业务推进的时机很好，感觉有点“天时、地利、人和”的味道。这样的话，做得不好就是我管理者的问题了。
IT时报:作为一个外资企业中国区的负责人，面临的最大挑战是与总部的沟通还是其他问题?
柯愈强:与总部沟通是一个问题，但已经慢慢变得不是一个大问题了，有时理念上的沟通比较困难一点。最大的挑战还是怎么去调动本土员工的积极性，发挥他们的才能，配合或者超出总部的要求去完成目标，所以我才会一个个找员工谈话。当然现在公司小，可以每个人都接触到，如果是大公司的话，不可能深到最底层，但至少要到下面的两层。我现在是对HDS中国的第一层都比较了解，对第二层员工有一个概念，还需要时间去慢慢了解。如果不这样做的话，就很难用人。
IT时报:外资企业做好中国市场最重要的资源是技术和产品吗?
柯愈强:有好产品、好方法，没有好的人去执行，也是不行的。所以，最重要资源还是合适的人才。寻找合适人才非常难，本地员工的潜力非常大，关键是怎么培养他们，给他们正确的理念。
IT时报:那您怎样调动员工的积极性呢?
柯愈强:每个人都有不同的方法，我希望公司与个人同步成长。在公司发展的前提下，同时每个员工有足够的空间去展和提高自己。HDS在过去一两年增长很快，增加了很多新人。每个人都有不同的背景和不同优点，怎么把这些结合起来，将是一个关键的因素。
不同行业有不同需要，需要不同管理风格。特别是IT行业人才还相对缺乏的情况下，要调动员工的积极性，就需要与他同步看问题，让他觉得这是自己想这样做、应该这样做、愿意这样做。强硬方式肯定行不通，现在的管理要求的是随机方式，不同环境下不同需求，要求管理者用不同的方法去对待。
IT时报:您希望在HDS的任期满了之后，接替您的是一位本地员工吗?
柯愈强:当然希望是这样，只要他的经验和背景符合公司的要求。按照企业的发展当然是想全部本地化，有的企业做到了本地化管理。存储行业的圈子很小，估计三五年内是有可能的。虽然现在大部分IT企业在中国的负责人是本地人才的还不多，但下面大部分员工还是本地的。作为一个中国区的负责人，是一定要了解总部的思路，把总部的想法根据中国的情况贯彻到中国地区。有些本地员工在国内做得很好，但是不一定了解国际环境的变化和老板的想法，这样就比较难适应这个位置的需求。
总部确实有时在不了解一个地区的情况下做出某些决定，但作为一个地区的负责人就要做判断，否则就要出问题了。如果适合的我就做，不适合的我就要找理由把它扳回去。当然这也不是一个很容易处理的事情，关键是看怎么样才对业务有利，要有策略地让老板了解怎么样才是成熟的决定。而本地员工往往只了解国内市场，不一定有一个正确的思路和方法去改变总部对本地市场的看法。
IT时报:在您近三十年的职业生涯中，有没有想过自己创业呢?
柯愈强:在很早的时候我也曾经创过业，大部分年轻人都有想做老板的心态。不过在一些规模不大但很有发展的公司做，和自己创业其实是一样的，都是从很小的基数起步。两者唯一的分别是前者没有个人的投资风险，但也需要创业的心态，这也是我选择一个职业时比较考虑的一个条件。我现在在HDS就有这种心态，也要求员工有，这样才可以往前冲，在资源不充足的情况下想办法去做，否则的话，跟人家比较，没有这个或那个资源，心态比较灰，事情就做不了。