华硕曾锵声：开始修炼“外功”

    
    
    
    
    
    
     讷于言者多敏于思，敏于思者多行有成。这是治学的一个法则，但是这个法则似乎并不是很适用于现代商业活动。生意场上的起起落落要远比学术界的成败得失来得更复杂，不仅需要敏捷的思维、坚韧的精神、务实的行为，也需要一副“三寸不烂之舌”。
    
     曾锵声是一个不相信“口号”的人，华硕也是一个不太擅长市场渲染的企业。可是最近这个一直埋首于自己事业中的企业，却“一反常态”地喊出远超出笔记本电脑业界标准的“LCD无亮点”的口号。这是一种策略的转变吗？还是华硕觉得已经到了不得不练些市场运作一类 “外功”的时候了呢？
    
     曾锵声认为，华硕此举并不是要挑战业界的标准，而是要推动标准的提高。这不仅是要对自己的用户负责，更是对自己产品品质充满自信的表现。当然，隐藏其下的是华硕对笔记本电脑市场的美丽憧憬。
    
     卢山：华硕一直是一个不太喜欢市场“炒作”的企业，这一次却率先打出“无亮点”这张牌，是不是你们市场策略的转变？你们为什么会在这个时候做出这样的举措？
    
     曾锵声：的确，我们一直都不相信口号，我们只相信技术、品质和服务。我们觉得“说”没用，只有行动才可以向我们的用户证明我们的价值。这一次倡导“LCD无亮点”也不能完全算是一种市场策略的转变，而是进一步落实华硕“令人感动的服务”，而且我们也相信自己能说到做到。
    
     至于这样做的理由有几个方面：第一，是为了表明华硕用最优质的产品和最好的服务奉献中国消费者的决心；第二，是表明华硕打技术牌，我们的产品定位就是不做同质化的产品——产品有差异，才能使用户有品牌依赖性、品牌忠诚度，再用技术营销的手法把这些差异变成用户听得懂的亮点；第三，这是华硕对市场长久关注和深层思考之后做出的决定，是来自于对用户需求的准确把握。
    
     价格是每个消费者采购产品的主要关注点，但每个渴望在笔记本电脑市场上有所作为的企业，都不仅应该满足消费者的需求，更应满足客户的关键利益。然而，客户的关键利益究竟何在呢？我们觉得最重要的是产品的品质。
    
     卢山：跳出价格竞争、同质化竞争等怪圈，一直是业界在思考的问题。打技术牌华硕也不是首家了。可是做出远高于业界标准的承诺，是要承受很大压力的，尤其是成本上的压力。华硕这一次“无亮点”行动，是不是也付出了一些成本上的代价？
    
     曾锵声：我们要求检验部门必须靠人工全检，进行LCD进料无亮点筛检作业，上线后在经系统组装时，同样必须再做一次LCD有无亮点检测，以筛选出测试后产生亮点的机器。
    
     代价不小，但是我们依然有信心做好。我们在台湾省从一年前就开始实行保证LCD无亮点政策了，去年下半年我们已经成为台湾省笔记本电脑市场的第一名。
    
     小范围的实验让我们更加坚信，这种利于用户的政策一定要推广到全国范围，乃至亚洲和全球市场，所以我们重新迅速调整了笔记本电脑在全球的业务布局。而与此同时，我们在内地从2002年开始的业务调整也恰好完成，配合华硕优秀的技术能力和华硕内部品质检测程序的调整等一系列有效的准备工作，我们才敢在今天自豪地宣布我们的策略。
    
     卢山：你们承担这么大的压力做出这样的承诺，是想告诉消费者，华硕的产品具有一流的品质吗？
    
     曾锵声：正是因为用户对我们产品品质有信心，所以我们才要努力做到更好。一直以来让我们感到非常自豪的一点就是，不管到哪里，大家都相信华硕的品质。
    
     华硕在国际市场上是处于第一阵营的，可是国内的消费者目前并不认可这一点，所以我们不得不改变以往不事张扬的风格。我们要非常明确地告诉消费者，华硕的定位是品牌形象上处于第一阵营，而价格却是第二阵营。零点行动是我们的第一炮。
    
     卢山：华硕此举实质上是在于提升自己在国内市场上的品牌影响力，而蕴藏在这个原因背后的是华硕非常重视国内市场，对吗？
    
     曾锵声：可以这么讲，华硕这几年在国内市场上并没有建立起非常好的品牌影响力。接下来，我们会更努力地去做。另外一点，我们也看到了国内的笔记本电脑市场在未来的几年里是大有可为的，这从客观上刺激我们必须尽快去做一些决定。
    
     华硕是一个具有美誉度的品牌，但是人们提及他时，首先想起的必定是主板，而且根深蒂固。可是，华硕并不满足于此，而力图要把自己的足迹印到电脑，乃至通讯等领域里去。所以，他们不得不为自己的品牌注入一些新的内涵。
    
     卢山：大家提起华硕这个品牌，首先联想起的必定是主板。可是从华硕目前的经营范畴来看，已经远远超脱了这个领域。曾先生能不能更详尽地为我们描述一下华硕未来的发展规划？
    
     曾锵声：华硕的定位是3C Total Solution Provider。首先，我们要做的是一些内部整合的事情，把公司的主营业务拓展、延伸到电脑、通讯等领域，从技术研发到生产制造，全方位地进行一些有机、系统的调整。同时，我们也会努力地在市场上传播相关的声音。
    
     卢山：多元化与专注化这两种策略一直是业界一个具有争议的话题。可以明显地看到华硕选择了前者，是不是因为觉得多元化策略更好？
    
     曾锵声：多元化、专注化都是很好的策略，两者并没有高低之分，只有合不合适的问题。这要根据企业拥有的资源、内功的深厚程度、企业的品质来考虑。
    
     华硕通过这些年的努力积累了一些很好的资源，建立了一些可以拷贝的运营模式、管理模式，所以有信心去做多元化，去涉足其它一些领域。但是目前，我们依然会把主板、电脑放在经营首位的。
    
     卢山：内功、品质、资源等等这些因素，华硕无论在台湾省还是在内地都有不错的积累，但你们所拥有的这些优势更让消费者、让市场认可的，还是在主板这个领域。你们要跨到其它领域里去，首先就是要延伸自己的品牌内涵，让消费者认可。在这方面你有什么计划？
    
     曾锵声：客户能不能接受我们，主要还是要看我们的产品好不好。但是他们了解我们的产品品质需要有个过程，必须要通过一些特定的渠道。在这些宣传渠道方面，我们做得不是很好。一直以来，我们都专注于产品的品质，专注于把握消费者的需求，却没能很好地把这些信息反馈给他们。我们总觉得大家都了解，华硕的品质是一流的，甚至是世界一流的，这就够了。可是，现在我们发现这样还不够。所以，我们会进一步努力去让消费者更了解我们，不断地推出一些像“LCD无亮点”这样的活动，向市场、向用户证明我们的品质，证明我们的实力，让更多的人接受华硕的产品。
    
     卢山：了解华硕的产品，认可华硕的品质，然后接受华硕这个品牌，这个过程比较适合于理性消费领域，也就是我们通常讲的卖给行家。可是，从现在市场发展的趋势来看，不管是台式机，还是笔记本电脑，家庭用户越来越多。这个群体大多是感性的，你如何去影响他们呢？
    
     曾锵声：这要走一段非常漫长的路。一个品牌要让客户真正了解，需要通过不同层面、不同渠道，多方位地去塑造。但我们一直坚信一点，对于一个品牌来讲，没有什么比品质更重要的。当然，我们也可以通过一些广告，通过一些市场运作的方式来传输，但这些只能是辅助的手段而已，不应该是重点。只有一流的品质，才可以长久地吸引客户——第一次把东西卖给一个客户并不难，真正难的是让一个客户买了一次以后，只要有需求他还会来找我——这才是我们努力的方向。
    
     卢山：“回头客”对于塑造一个品牌的美誉度非常重要，但是怎么让一个客户第一次接受你也是很艰难的过程。在这个过程中，各种营销手段、市场拓展方式，也就有了用武之地。就目前来看，我们可以看到很多企业会拿出每年收入的3%左右，来打造自己的品牌和企业形象，而华硕在这方面的投入似乎只有1%，力度是不是有些不足？
    
     曾锵声：这的确是我们要努力的一个方面，我们总是太重视内功了。现在“内功”练得不错了，也该学一学“外功”了。
    
     卢山：你刚才非常强调的一点就是，华硕的产品品质是最好的。可是从目前国内的市场来看，华硕做得并不算很好，为什么？难道仅仅是因为你们的品牌影响力不够吗？
    
     曾锵声：不，产品是品牌最重要的一个载体，市场是实现传播的过程。我们在国内业绩不好，不能简单地归结为某个方面的原因，而是一个综合的现象。
    
     拿我们敬佩的一个企业——联想来讲，单一地看品质、价格，还是服务、市场运作，其实总会有一些企业可以做得比他好那么一点，但是所有的因素放在一起，却没有一个企业可以比他更强，所以联想做到了第一。华硕品质很好，价格也还可以，服务不算太差，但市场运作不能令人满意，所有这些加起来就比人家差了一截，业绩表现当然不能令人满意了。接下来我们要做的就是综合竞争力的提升，而市场运作是最弱的一环，所以就从这开始动手。
    
     市场、制造、研发，这是很多企业涉足国内IT产业时的排序，尤其是国际知名大型企业更是如此——它们往往期望能在这里找到一个有力的市场根据地。华硕有些不一样，在他的战略规划中，市场反而置于最后，但这也绝不能代表着他们对于这块市场没有“食欲”。
    
     卢山：从全球范围来看，华硕如何定位内地事业所处的战略位置：是制造中心、目标消费市场，还是研发中心呢？
    
     曾锵声：目前最大的定位还是制造中心，其次是研发中心。从市场的角度来看，我们在内地现在做得比较好的是主板，但它的量也只占到我们总量的百分之几而已，电脑产品还会更低一些。内地市场的潜力很大，只是目前还不是我们最重要的目标市场，但我们会尽力去做。
    
     卢山：你刚才讲到，在华硕的规划中，内地是制造、研发中心，可是最近你们却在台湾省建了新厂，这是不是有些矛盾？
    
     曾锵声：基本上没有矛盾。我们最终是在内地生产、研发，但这有个转换的过程，我们必须兼顾到目前的一些情况。从目前来看，大家的做法基本是