为行业做贡献对企业有益吗？

为行业做贡献对企业有益吗？

    

    
    　　随着海湾形势的进一步紧张，能源问题将再一次引起人们的关注。对于能源问题，最有效的解决办法就是提高能源的使用效率。亚太电效系统(珠海)有限公司正是通过提升电能的使用效率，来降低能源的消耗和企业成本的公司。中国节电市场是一个发展迅速的新兴市场，作为这个新兴市场的开创者和领导者。公司在不到3年的时间里，不仅通过一系列的技术和市场创新使企业自己快速成长起来，而且还带动了一大批经销商共同成长。
    
    　　但是，怎样进一步把市场做大？进而把行业做大？立即变成了企业亟待解决的问题。
    
    　　-首先是后进入者的威协：目前市场上的节电设备公司已有很多，他们面临着一个市场竞争的问题。亚太节电网如何继续在这个市场里面保持优势和获得品牌利润，值得考虑。
    
    　　-其次是市场再教育的难度：全国市场面临着一个市场再教育的问题———即很多人认为节电重要，但是现在提出一个电效的概念，是否超前？如何推广电效概念？
    
    　　-此外还有推进障碍：从国外引进一个新的行业，它面临的是如何启蒙、教育、国产化，然后是如何迅速起动市场，同时还要建立市场壁垒，树立品牌等一系列的问题。
    
    　　
    
    　　-公司提出一个电效经济的概念，这个概念是想在中国开创一个电效市场，如果把这个市场开发成功的话，估计市场总值至少是几十个亿，这个市场显然是诱人的。
    
    　　-一个比较严峻的问题是，以前这个市场是靠关系营销做起来的，关系营销在前期是比较有效的，但在进入技术操作层面和市场教育层面后，这种营销手段就不一定管用了，目前亟待解决的问题是：如何把关系营销迅速转化为真正的市场营销。
    
    　　
    
    　　(诊断的观点完全是个人观点，各个专家之间的意见不可能完全统一，仅为企业和读者提供参考)
    
    　　对症下药之一：不妨先做政府公关
    
    　　张辉：市场教育者的先期投入和回报不匹配的问题，在任何行业都是存在的。谁都不愿意做市场教育者，做市场教育和培育者要花大量的资金，而且这个市场培育出来之后是否市场有相应的回报，尤其在一定时间之内，有相应的回报，这个问题很难解决，所以导致市场整个教育的断裂，尤其在新产品和新概念提出的时候。
    
    　　王煜昆：不管是在消费领域的市场，还是工业品市场，尤其到了工业品市场，可能工业品的价格更重要，但最重要的还是公关，然而现在的公关，我觉得并没有做到一个更深入的层次。比如微软，微软能成为一个行业的标准，其实并不是微软的东西有多好，而是它做成了这个行业的标准，因此别人也拿它没有办法。在消费品领域也一样，比如说做牙膏的，如果有专家协会认可，这事就好办，这反而可能是最有价值的一个层面。
    
    　　因此我觉得关键的问题是如何把高层的政府公关做好，做好以后，其实你没必要去花多大力气做品牌推广。政府公关这个层面的东西比较多，比如行业内的麦肯锡，它成功的地方有很多，但我觉得最重要的一点就是它的政府公关是做得最好的。
    
    　　宁明：在你们做广告和品牌推广之前，一定要做好政府公关和电效标准。而这个基础，就是你们的价值主张和定位创新。我同意各位的看法，价值主张的创新和对政府的公关，对市场的教育宣传，比产品的宣传还要重要，是应当放在第一位的。
    
    　　张辉：有很多的广东企业，他们有一个共同的特点，就是带动一个观念或是带动这个行业的标准，从而占据了整个行业的领军地位。如华为、泰丰、TCL都有这方面的例子。有一种说法是：一流企业做标准，二流企业做营销，三流企业做产品，就是这个道理。
    
    　　张卫东：我们前期工作做得很多，但我觉得人的因素是特别的重要，不管是国企也好，私企也好。我们在推进的过程当中也遇到很多的麻烦，如北京市场更有它的特殊性。灯光节电器在路灯上可以达到30%至40%，这是一种非常好的节电产品，但是北京这么多的路灯，这么多的高速公路却没有做进去，与预期有很大的差别。
    
    　　王煜昆：为什么不白给它们，然后最后再分账，因为一下子在全国做推广，显然有很大的困难。而如果你做成“标板”型的，比如说北京的路灯用了我的产品，节电了多少，然后再分钱，这样才有说服力。尤其是在上海、广州、北京这三个城市，如果它们的路灯都用上了你的产品，那么便很有说服力。
    
    　　对症下药之二：以行业协会为突破口做标准
    
    　　张卫东：美国的用电质量，应该是高于我们的，但节电产品的推广在美国依然十分广泛，所以在国内其实更需要这种产品，不管是在电力污染方面，还是在设备污染方面。我们之所以提出电效的概念，就是希望能从整体的角度来提高电网的质量，同时也可提高我们公司在这个行业的形象，更加巩固我们在国内节电第一品牌的位置。美国有标准，但是国内的节电市场还没有一个统一的标准。
    
    　　王煜昆：关于这个行业的定位，你们是想单纯的做一个产品的推广呢？还是要确定这个行业的标准？
    
    　　张卫东：目前我们公司已经和广东省的一些节能中心和节能办公室开展了这些方面的工作。当然，我们现在也在努力在国内建立一些行业标准，起到一个领头羊的作用。
    
    　　宁明：应该从一个组织或协会去突破，如中国节能公司，国家科委等。
    
    　　王煜昆：现在的营销讲的是一个服务的概念，如果你想挣钱的话，你就要把我的事全部揽走，把我这方面的事全都解决，所以在多数情况下，你们要针对目标客户，进行专门的研究，确定对目标顾客真正要做哪些工作。
    
    　　对症下药之三：以订单化管理实现营销创新
    
    　　杨守斌：我觉得首先要解决的是一个营销成熟度的问题，这里面包括硬的环境和软的环境。作为一个节电的概念也好，电效的概念也好，可能节电或电效是卖点的一个提升，但是我觉得在前期教育培育和引导这个产品时，软环境的问题也是要解决的，你要让别人充分地认识到你的产品确实是在节电，而且还要提供给他们方便，可以说它的前期成本是非常巨大的。
    
    　　何学林：亚太节电网是一个从国外引进的新产品，也是一个新技术，这样产品的市场推广，免不了需要做一个市场教育的工作，这几乎是不可避免的。因为你不教育市场，市场就不接受，消费者就不理解你。作为教育的成本，怎么样才能够尽量让别人不获得这种教育的受益呢？这里有几个方面的因素，一是以企业强大实力做支撑；二可以通过一些系统的策划和策略，用新的营销手段迅速覆盖市场。事实上，只有始终保持一个领先者的地位，那么这种受益还是较为稳定的，这其实就是一个品牌的概念。具体来讲，就是要提升品牌成为行业的领袖、成为行业标准的制定者，成为领导品牌。而要保持领袖地位，就需要不断的创新，除了技术的创新还要有营销手段的创新以及管理模式的创新。
    
    　　余先生：我是来自IT行业的，如果这个产品借鉴民用产品的销售方式，肯定不是很确切的，但是IT行业有几个比较成功的例子可以借鉴一下，比如说思科、华为和联想，它们做得比较好的地方在于产品的标准化，服务的标准化和代理商管理的标准化。
    
    　　如网络化的销售，其实建立这种网络并不需要有很高的成本，而且里面还可以避免较高的进货压力，对代理管理也是一个快速有效的办法。现在像联想、神州数码等对代理商的进货管理可以控制在20天左右，对这种解决方案，根本没有必要让你的代理商去进货。培育市场人员，建立各种标准，这个标准未必是国家的标准，甚至可以是自己企业的标准。你可以进入某一个行业，这样才有可能形成由代理商帮你设计的体系，这样做的话，就不只是你自己一个企业行为，而是无形中扩大了很多企业在帮你做同样的事情，也可能就是说是在很短的时间受到很大的效果。
    
    　　张辉：订单化管理是什么意思？
    
    　　余先生：订单化管理就是把整个样板、整个销售过程形成一个非常细致的方案。如果这个方案到别的城市去推广，你的代理商只需拿到这些方案，就可以在别的城市进行销售推广。当然，这里面也有一个具体的处理过程，这个订单就直接在中心处理，当处理完了之后，总部便没有库存了，所以戴尔为什么可以做零库存的管理，关键的原因在于，他使这个企业在产品上面没有太多的库存压力。
    
    　　张辉：是不是可以简单地理解为“无产品推广”？
    
    　　余先生：这在传统的行业里面虽然比较新，但是在IT行业里面是比较成熟的，戴尔和思科就是这样的方式，国内的神州数码下面有几千家都是通过代理来管理的，它的代理不需要通过电话来进行管理，而是通过网络，然后直接到物流配送一下，这样产品的发送效率就会提高，代理就不需要压货，你只要能销售这个产品在半个月或者20天就可以到网，就不需要压货销售。所以它改变的是传统的送货能力。
    
    　　张辉：这个对经销商很有借鉴意义。他不仅可以进入专业化的经销商市场，而且还可以解决很多的问题。
    
    　　余先生：其实在联想有一个文化，即要照顾代理商，培训代理商，然后让代理商替他照顾市场，与代理商共同成长，这就是联想完成跑马圈地以后的精耕细作。
    
    　　对症下药之四：傻瓜式推广事半功倍
    
    　　田庆有：定位如果解决不了，其他的一些问题可能就是无用功。一个公司在发展时，要考虑清楚这个问题：你在这个行业是领导者还是个挑战者，还是一个跟随者，这个战略定位如果不确定的话，你所希望的产品、销售、包括网络的销售等就会很难有发展。作为一个企业，启动发展的过程非常关键，缺少这个过程不行。既然你已经建立了二百多个网络、网点，那么下一步怎么样转换为市场营销，如何提升这个网络的战斗力呢？
    
    　　我认为有必要提供几个平台。才能够维系这个网络基础。第一就是技术平台，即制定行业标准，这是个技术性的、战略性的问题；第二个平台就是设备平台，即你提供的设备要合乎客户的要求；再有一个就是服务的平台，所谓服务的平台就是你做了一个设备以后，将你的设备工程、维护，包括你的技术升级、换代等等；还有一个培训的平台，即教育和培训，你需要维护这个教育平台。事实上，把这四个平台整合起来以后，你公司做的就不