杜邦“全员并购”：分拆重压之下的策略与管理

     　　
     5月28日晚，北京钓鱼台国宾馆。
    
    　　贺利德举起酒杯，频频向前来参加杜邦200周年庆典的嘉宾致意，这位1998年就任的杜邦总裁又一次在中国找到了满意的感觉：就在这一天，由杜邦独资的郑州蛋白有限公司（以下简称“郑州蛋白”）正式成立，这也是这个近年来致力于向“科学公司”转型的多元化跨国巨头企业在中国的第20家投资单位。
    
     基于与合作方郑州油脂化学集团的共识，杜邦郑州蛋白这一独资企业的建立，投资的形式仍然沿袭杜邦投资中国的一贯手法———收购———杜邦以2000万美元收购了该公司的蛋白车间。
    
    　　而在一年前，杜邦以同样的价格收购湖北云梦蛋白厂，建立了一家独资企业来生产大豆蛋白，而云梦蛋白厂已成为目前国内最大的蛋白生产厂家。
    
    　　据杜邦分析，中国市场对大豆蛋白的消费预计每年将增长10％以上，作为全球最大的大豆蛋白生产商———杜邦蛋白质技术公司连续并购两家本土生产企业的意图十分明显———“这两个工厂的大豆蛋白不仅为了满足中国市场，另外一个目的是将其作为杜邦蛋白技术公司全球供应网络的一部分向亚太地区出口”，其时，正在中国访问的杜邦董事长兼首席执行官贺利德说。
    
    　　“杜邦划出的是一个精细的反周期曲线，即是中国等地出产的成本以及价格的降低反过来抢夺本土公司出产商品的利润。”一位市场分析人士说。
    
    　　事实上，不同于大手笔的投资切入方式，杜邦在中国市场的一系列投资动作呈现出一个“小步快跑”策略，自1989年在深圳设立第一家全资投资公司以来，杜邦迄今在中国已经拥有20多家独资、合资企业和3个分公司。产品和服务涉及化工、农业、食品与营养、电子、纺织、汽车等多个行业，但其中没有一家投资规模超过5000万美元。
    
    　　业内人士认为，这正是杜邦在中国一贯的做法：小投资起步，给每个行业以机会，择其强者而强之。
    
    　　
    
     今年2月，经历较长时期的苦痛与挣扎之后，被华尔街批评为“看不到产业”的多元化综合性上市公司杜邦终于宣布了其新的重组计划———将包括“莱卡”在内自己最赚钱的纺织业务部门分拆出来组建一家新的纺织品公司———DTI，并计划于明年将DTI独立上市，与此同时，杜邦其他业务重组为五大“行销和技术成长平台”。
    
    　　虽然摩根士丹利对DTI的估价仍在进行中，但业内人士普遍认为，年产值高达65亿美元DTI独立上市之后在500强中的排名将大约在250位左右，与苹果电脑公司的位置相近。
    
    　　作为对全球战略调整的呼应，杜邦中国随后也宣布进行了同样的战略调整，将所有业务划分为五大业务平台——电子与通讯、高性能材料、涂料与颜料、安全防护与食品营养，并宣布成立一家拥有45个世界品牌的DTI中国子公司。
    
    　　杜邦总裁贺利德认为，“业务的重整将使杜邦在中国的业务更加集中于那些发展迅速的新兴领域，以捕捉更多的市场机会”。
    
    　　然而，一个不可逃避的事实是，占杜邦中国控股有限公司（DCH）投资总额50％的纺织业务明年剥离出去之后，这个曾为杜邦带来最大的利润增长的业务将只是杜邦的一个控股公司，这对于杜邦（中国）而言，是一个新的挑战。
    
    　　“无论如何，我们还是要在莱卡之外的五大业务领域内，拓展市场空间，寻找新的利润增长平台。”在杜邦已经摸爬滚打了30多年的中国区总裁查尔斯·布朗自然意识到了自己肩上责任的重大。
    
    　　在杜邦，对生物科学领域的重视是毋庸置疑的。在其全球战略中，贺利德的愿望是，“生物科学领域为今年全球公司的利润贡献是三分之一”，而中国市场，“已经开始了”。
    
    　　“也许很多人会认为我们的商业模式非常地复杂，但实际上这是非常简单的事情———一切从市场出发，我们会坚持继续这种模式的。”
    　　“当然，中国市场有其特殊性，比如在亚太区，我们只在中国这个地区购买了工厂进行生产，而我们在亚太的其他国家主要都是做市场营销，没有直接投入生产的。”杜邦蛋白技术公司亚太区总裁简乐能认为——这是市场本身决定的。
    
    　　
    
     接下的一个问题是———谁会是莱卡分拆之后杜邦中国新的支点？
    
    　　查尔斯·布朗似乎不愿意直接给出答案。但是一个明显的趋势是，自年初以来，杜邦以前所未有的快节奏在中国紧锣密鼓地展开一系列的投资和并购活动（见图表），投资的产业几乎涉及其五大业务平台。
    
    　　年初，大连实德的队员们身上穿上了由杜邦赞助的球衣，开始了他们新的一年的甲A冠军之旅，这是杜邦为扩大整体品牌知名度同时培育和扶植自己的下游产业的一箭双雕之举，实德集团已经是杜邦的钛白粉的最主要的客户之一。
    
    　　几乎同一时间，上海青浦的莱卡基地开始打桩扩建，郑州的蛋白厂现阶段正在进行生产设备的更新和杜邦新标准的调试，以争取在年底投入生产；位于张家港的生产工程聚合物的新独资工厂正在以第一速度与河对面的以三菱瓦斯牵头的同类工厂竞争着正式投产的时间；而在沈阳的铁岭的先锋海布雷种子生产基地，自1999年收购以来，经过了长达三年的测试和实验，即将正式地投入生产。
    
    　　对于18年在中国市场累积投资约7亿美元的杜邦（中国）而言，尽管杜邦在中国的业务布局让局外人看不到方向，但是一个明确的策略方式就是收购。
    
    　　在杜邦中国公司总裁查尔斯·布朗看来，“不仅仅是我，每一个杜邦中国的经理，每一个杜邦人，都在睁大眼睛，寻找新的并购对象与投资机会。”屡屡遭受批评家们指责为“反应迟缓”的化工巨头，在高唱着“创造科学奇迹”的凯歌走入第三个百年之际，似乎没有理由再保守下去——而查尔斯的当务之急是在中国发起了一场“全员并购”概念的运动。
    
    　　
    
     “中国是杜邦在亚太地区增长最快的市场，”在上海瑞安广场15层杜邦中国公司办公室里，查尔斯·布朗在接受记者采访时不时地显露出成就感，“在过去的18年中，我们一直保持着2位数的增长，最近3年的增幅都在25％上。”
    
    　　“我们不认为并购是一种买卖，我们把它看成是婚姻。”这是查尔斯·布朗一个非常讨巧的表达。
    
    　　事实上，杜邦在中国的投资“总的来说，都在赢利”的局面也是很多海外跨国公司的兴趣所在。查尔斯·布朗说，“并购确实是一种很好的投资方式，它省去了投资建厂的繁琐和时间上的拖延，但是，要找到适合的对象相当不易。”
    
    　　“在我们进行一项投资项目之前，我们会成立一个专门小组来进行这项工作，成员来自各个相关的部门，在中国，在我们正式进入的5年前就成立了一个专门的小组，我们一直在观察着整个中国市场，这也正是我们一贯的投资作风，我们会等待最好的市场机遇然后进入。”
    
    　　因此，寻找适合的对象并开展管理整合被认为是杜邦并购策略成功的重中之重，而寻找对象与整合的完成是在杜邦两大职能组织共同配合下完成，以郑州蛋白项目为例，并购项目组成员来自杜邦全球管理体系中的SBU（策略业务单元）与DCH（杜邦中国控股公司）两方面的人员。SBU的重点在于根据市场与业务提出策略计划，而DCH的重点在于提供当地政府关系、人事、培训、安全、环保、经济环境、财务等方面的帮助，SBU的优势在于熟悉市场与业务战略，而DCH的优势在于熟悉的本地资源。
    
    　　因此，杜邦的常规性做法是，SBU提出策略性计划方案，然后反馈到杜邦总部进行确定，确定之后由SBU与当地DCH一起协同实施计划，而在一些重大问题上，最后作出决定的是SBU。