民营企业发展的四道坎

民营企业发展的四道坎

     (华强电子世界网讯) 第91届广交会已经过去数月，民企唱主角的印象却始终不能褪去，民企真的已经发展强大了的感叹始终萦绕在许多人的脑际；而翻开91届的尘幕我们却不难看到，民企在较逐国际市场的时候，还是与国内市场上价格拼杀的方式大同小异，继续以较高质量较低价格推进产品外销，这又不能不让人发问，我们的民企真的强大了？
    
    　　长达20年民营企业的发展，造就了一批又一批的企业家，他们成功了又倒下了，在10多年前曾经屹立在改革潮头的那些先富起来的民营企业家们现在已经不知还有几人。不知何年，中国的管理学人们给中国企业的生命期作出了一个论断，中国企业的寿命只有2.9年，我们不管这个数字的计算依赖于哪些因素，所面对的企业是那种规模的，但恰恰与“淘尽企业英雄现下有几人”的说法不谋而合。这些日子我走访了大约10多家规模上亿元的民营企业，不是为了别的，就是想搞清楚企业的生命周期为何如此之短？又应当注意那些要命的问题来稍微延长一下企业的生命。这次行程使我确实弄清楚了规模上亿元的企业的生命早已渡过了2.9年的短寿周期，这些企业大都经过了6到15年千辛万苦的探索，把企业带入了现在的辉煌，这些企业成熟了吗，没有！他们还在探索，探索一条更加艰难的路；环顾四周既面临国内企业的残酷竞争、又有西方资本的战略竞争，他们迷茫了，不知路在何方。
    
    　　

    
    　　有关家族制好坏的争论已经有些时日，不论是赞同、还是反对，终归在表面上都没有说服对方，但确实是给许多企业家们敲响了一声不大不小的警钟，他们犹疑了，家族成员是企业的创业者、是曾经共同怀着勤家致富的思想一同打拼的战友，是现在企业维持运作的核心纽带，而这些争论实际上已经对于过去曾经多年来所共同维系的亲情与工作关系产生了一次强烈的震动，所有的家庭成员大都感觉到了未来的危机，是继续保持还是改革求变，在涉及到自身利益的时候谁都不会再像过去那样自如了，这种“囚犯两难”的问题本就是无法解决的，所有的人都在等待家长的裁判。有些开明的企业老板已经做出了许多尝试，采取了家庭成员的逐步退出策略，在浙江和广东民营企业的走访中已经看到一些企业正在全面过渡，或已经过渡成功，但这一比例实在是太少，大部分的民企还是在左顾右盼中艰难爬行。
    
    　　其实企业管理制度并不以是否是家族企业、合伙企业作为评判的标准，诸位都知道，国际最大的电脑公司数十年前同样是一个家族企业、著名的福特公司也是一个家族企业、惠普公司同样也是一个合伙企业、，这些企业并不是因其的家族或合伙特征而停止不前，若干年前他们同样经历了众多的痛苦与煎熬，才将这难以割舍的传统体制关系破除掉，试想：这种股东关系、亲情关系、上下级关系、同事关系交织在一起的关系确实不那么清晰，在公司又有多少经理人能够非常自如地面对这样的下级呢？这一关系实际上已经成为企业发展的轾酷，解决是必然的，只是一个时间问题，否则我们的企业家将不得不面对全面提高家族成员管理的能力、技术能力、战略能力的挑战，而这种挑战随着不同时期将是不同的，即便家族成员有非常成功的经验积累，但未来的竞争这种经验究竟还会有多少价值？
    
    　　
    
    　　民营企业的成功发展有三大特点，其一为：重视全面营销、其二为：强化品质、其三为：注重企业形象，从“中国.XX集团”就可以看出端倪，为了提高自身形象在名字前面加上“中国”二字，浙江企业家深谙此道。但未来的竞争将是全面的、国际化的竞争，最终消费者将在企业的产品品质和企业的美誉度上去选择商品。一味盲目竞争，必然招致失败，若想少走弯路、少走错路，企业必须开始针对企业自身状况规划未来的方向，可至今许多企业家并不知道何谓企业战略，以为自己每年做的计划就是战略、以为企业作的战略口号和经营哲学就是战略、以为企业所宣传的价值观就是战略，往往忽略一个非常重要的内容，全面地、系统地制定企业未来的方向、规划、实施、组织、能力、文化、制度、以及上述内容的全面管理，将这些内容形成一个完整体。
    
    　　从目前企业家MBA班的招生情形上来看，企业家开始认识到企业战略的紧要性；近一、二年清华和北大的MBA班的学费从早期的2-3万元飙升到十几万元，甚至二十几万元，如此高的学费显然不是为学子们开办的，其核心目的是为企业家或企业的核心管理者服务的，这些企业家从小到大的打拼使他们没有可能走从中学、到大学、到研究生这样的学习历程，而眼下不学习一些新的东西看来显然地不行了，在这些企业老板的办公室里面不难看到从韦尔奇、到张瑞敏，从企业战略到市场营销的各种书籍，至于是否去读或去认真理会这点已经显得没有多大重要，但有一点确是事实，企业做到3000万、5000万可以不看书，但是企业达到1亿、2亿再不看书是万万的不行了；企业资产多了、人员多了、产品种类多了、管理者多了、竞争环境更加残酷了，稍有闪失不但可能损失惨重，同样可能一贫如洗，而更加可怕的是许多企业家还依然沿用原有的经验在指挥企业的运作，他们往往不知道那些应当继承那些应当扬弃，而这种经验也许现在还算好使，但当面对未来本土的全球华的竞争，已经缺少了招法，尤其是WTO后是按照西方人的规则竞争、还是按照自己设定的规则做事，要想战胜未来的竞争者必须学习，尤其是必须系统地学习。民营企业整体人员的基础是薄弱的、不单纯表现在管理层面上，在高级员工或普通员工方面也同样表现出来，他们许多人没有离开过家乡也没有在发达城市工作的经历，他们缺少对于现代社会意识、思想、环境、文化的种种认识，他们依然沿用过去已经习惯的老的工作流程、老的方法、老的思维方式去应对竞争社会的变化，那么在这种环境下很难创造出适合于企业发展的战略、企业长期发展的方法，即便企业家有超常的胆识，但在这种土壤下很难创造、也根本创造不出来，因为战略不是一个人实施的东西。
    
    　　
    
    　　“核心能力”一词已经变得老套，词汇虽说已经老套可内容确是真家伙，如果每个企业都能够全面做到那将是无敌于天下的了，可满眼望去远没有任何一家著名企业修炼的如此完满，大都有些瑕疵，那么这些企业为何还能够成功，这着实让人值得研究；不知何人给核心能力罗列了如下方面：战略能力、财务能力、研发能力、营销能力等……，又补充上一条，核心能力是不容易被复制的、是企业独有的；其实企业的核心能力远没有这些人说的那样玄妙，果真如此的话，企业间的所谓取经或探讨都将毫无价值。那么有多少人真正知道核心能力是指那些内容呢？那么核心能力又应当怎样锻造和培养呢？
    
    　　众所周知的“木桶原理”的盛水的多少，取决于最短的木板（木桶是由多块木板围成一圈组成），而现实国内大部分成功的民营企业（甚至绝大多数著名的国有企业）是靠营销的成功带动企业发展的，这实际上涉及到企业的营销能力的问题，产品可以不是最先进、质量可以不是最好、制造能力可以不是最好、内部管理可以漏洞百出，但营销的成功确实可以弥补企业其它能力的不足，所以国内民营企业的成功可以说是“取决于最长的木板”，这说明民营企业现阶段实际上是依赖于“长板原理”在操作；这是不是说其它能力不重要？其实不是，“长板也好、短板也好”，实际上是在企业的发展的不同阶段、总是依赖于最杰出的、最具有能力的方面发展的，如果在这一阶段能够快速地弥补其它能力的不足，培养其它能力，使其它能力成为企业最佳能力，依次往复，不断循环；企业将会走向成功。
    
    　　同样这种能力也是可以复制的，但是这种复制必须结合企业的自身情况加以改进，机械照搬不会使企业的能力复制成功。
    
    　　
    
    　　曾红极一时的“亚细亚商业大厦”的坍塌，曾经给予多少企业家以启迪，在总结教训中已经把企业人才队伍建设的滞后作为失败的原因之一，想想看，到了亚细亚的后期，一个总部的营业组组员可以在其它的分店中担任部门经理，一个部门经理可以在其它的分店中担任领导职务，而这一切都是在短短的几个月内完成的，这些迅速提升上来的干部，对于如何管理原有部门还没有总结出一套东西的时候，又被迅速地提升为更高一级，在个人的窃喜之余实际上已经为亚细亚的坍塌买下了伏笔。
    
    　　可这个失败恐怕还将在其它民营企业中延续，这几年中大型民营企业的迅速的发展，已经积累了不少资金，有了闲钱之后自然想到了扩张与更大的发展，加上这几年500强的排名的鼓噪，更使一些企业加快了扩张的速度，而企业的老板们这时并未发现企业人才队伍远无法满足扩张的要求，在发展的过程中，虽有人力资源部门的存在，但这个部门又有多少老板们把它看作是一个人才培养和人才寻求的核心部门呢？可以说人事管理的功能算是起到了，而最为重要的人才培养机制确远未被启用，企业没有人，老板们只好外面请人，请来的人却有未必能够融合企业的传统文化，那么企业人力资源状况发展到这样的田地，企业的发展不受到制约将是不可能的了。
    
    　　民营企业在人才队伍的建设方面有三大短视，其一是“近亲繁殖”造成人才素质下降：民营企业大都采取师傅带徒弟的方式，传播技艺、传播方法、传播管理，但这个师傅究竟有没有能力带好徒弟，有没有能力让徒弟超越师傅就再也没人过问，如果师傅有两手还算好，如果师傅是个平庸之辈，这样的徒弟那几乎没有成才的可能，这种方式不单纯在制造技术上、而且在管理干部的培养上大都如此。其二是：“认人为官”制约企业长期发展：民营企业的成功有很大程度上是依赖于当地政府的支持和帮助，为了求得以后的发展和报答政府官员们曾经给与的支持，常常聘请官员作为企业的主要领导或分管一方面、或分管一个独立产业，而企业老板大都忘记，做企业与做官不一样，如果要让企业长久成功，这批人中的很大一部分并不胜任，请官员来如果为了短期的政府攻关我想也许不算一个坏主意，但一旦变得长久这个问题必须研究，但