你玩好了公司政治?
(华强电子世界网讯) 以下是几种公司政治的典型情境，以及几个虽然隐去了主角姓名但完全真实的公司政治故事。在很多企业中，都不难看到这些情境的影子：
创业者齐心协力共创江山的完美场面能持续多久？数一下你比较熟悉的公司，再数数当初一起创业的人还有几个留在公司里，似乎很少有企业的创始人能够长相厮守，大多数人都或早或晚地选择了离开。
原因很多：一山不容二虎、核心权力人物独断专行刚愎自用、道不同不相为谋、兔死狗烹、卸磨杀驴甚或是“分赃”不均，等等。有太多的因素决定创业者是安静地走开，还是该勇敢地留下来。方法也有很多，通行的做法是许以高位虚职，“杯酒释兵权”；其次是“借刀杀人”，让你不得不走。和平分手的也有，如果最终取得控制权者与离开者能够达成利益上的最终妥协的话。
很难用一个特定的标准来评判创始人的出走，类似独断专行、卸磨杀驴这样带有道德谴责意味的断语可以表明旁观者对弱者的同情，但是企业内部权力的争夺向来是“胜者为王、败者为寇”，或许最终看的还是企业的经营战略是否稳定，业务发展是否持续增长。在不以牺牲企业利益为代价的前提下，由一个强势人物最终掌握企业的控制权，应该是一个大家都能接受的结局。强人统治加上相对完善的企业制度保障，形成目前大部分比较成功的中国企业的典型结构。几个人几乎平等地执掌规模渐大的事业，这原本就不是一个平衡的结构，因此创业者的分崩离析可以说是企业成长的必经之路。否则，核心控制人物的缺乏会使得在迅速成长过程中的企业凝聚力严重不足，最后“谁也罩不住谁”，无法形成合力，从而丧失了进一步发展的机会。
南方某大型金融企业的老总是业界常青树，创业至今走过了20多个年头，公司里除了他的地位没有动过，其他高层人士全都换了个遍，几位创始人在公司头10年里已走得精光。
在公司度过了创业期之后不久，这位老板就花重金请来了一家国际著名的咨询公司，要“建立现代企业制度，实施管理变革”。第一板斧是实行严格的业绩考核制度，自他以下的公司管理人员全部纳入考核范围，当然也包括几个创始人。当初在业务开拓上立下汗马功劳的第一副总因业绩考核不理想被轻松拿下，此公愤而离开，自创门户。另外几个创始人知道此处不可久留，纷纷早作打算，有的投奔竞争对手，有的自己创业。
老板的铁腕统治从此无人挑战，因为最有资格和力量挑战的几个人已经离开，其政策执行自此顺畅无阻。虽然公司历经几次创始人出走带来的人事动荡，每次都有大批的中层甚至基层员工离去，但是在老板的铁腕统治和相对完善的制度配合下，企业依然不断发展壮大。
[page]
国内一家著名的民营房地产公司，靠5位创始人在海南房地产热中淘金，完成了原始积累，在当时的地产界被称为“五虎将”。在海南的地产泡沫破裂前果断撤离之后，他们开始在全国各地寻找新的市场机会。公司组织架构也随之调整，转变为集团控股公司，几个创始人各守一摊儿。
随着各分公司业务的相对成熟，几位创始人的能力也在不断提升，当初那种团队创业的气氛随之衰减。虽然有着集团控股公司的架构，但由于各地的业务差异很大，几个人当中似乎谁也没有能力来调控整个集团的资源。当初创业时大家本来就没有座次之分，有事儿5个人一块集思广益，原本是一个非常民主的局面，但如今却成了谁也不服谁的争吵，集团办公会成了大辩论会，集团完全丧失了对下属企业的掌控能力。
为了不伤感情，几个人甚至想出有绿林好汉遗风的权宜之计：江山轮流坐，隔一段时间换一个集团总裁。结果更加速了集团公司被架空的进程，分裂已在所难免。根本都不需要动用什么政治手段，大家很快就好合好散，或变卖股权，或带走项目，或转变行业。“五虎将”终成一个曾经精彩的故事。
选择接班人，家族企业是一脉传承；国有企业是上级主管单位任命；民营企业按理说应该把位置给那些最有能力的人。但公司内的问题盘根错节，纠缠就难以避免，因此“接班人”问题就变得很“政治化”。
在下述的“垂帘听政”故事中，已不仅仅是接班人问题这么简单。“接班人”是老板与政府部门斡旋的一步棋，是他寻找最佳利益均衡点的一次试验，是他完成下一步利益重组的一个过渡。
看上去最公平的选择接班人方式是“赛马中相马”，先圈定几个相对中意的候选人，分别委以重任，暗中观察其行事风格，从各个层面来考察他是否具备一个领导者必需的素质，然后在合适的时机敲定接班人。这样选定的接班人一般比较能服众，因为他真正带领人马攻城略地并有一定业绩，而且跟随企业一起成长起来，认同企业的价值观和行为方式。不过考察一个人是否具备领导者的能力，需要花费较长时间，董事会和高层管理者要从长计议。而且，选人不是选机器，孰优孰劣并无一定之规，到后来结果不是各有千秋、难以割舍，就是不同的举荐人好恶不一。各候选人之间也极易有“既生瑜，何生亮”的负气之举，各自的属下更易敌对严重。人为造成的人际隔阂，埋就日后企业高层人事震荡的导火索。
杰克·韦尔奇在挑选GE的接班人时就曾遇到这样的问题。虽然他极力避免对每一位候选者造成伤害，但是最终三位候选人中“落榜”的两位还是离开了GE。广为流传的联想“赛马”过程类似，结局不同。杨元庆和郭为两位青年领军人物分别扛起了联想电脑和联想科技这两块联想集团最关键的业务，尽管接班人只能二中选一，但在这两位爱将中做排除法，好比让柳传志断臂。结果是公司一分为二，各自有一片天地。有人评价说这是以人决定公司命运，并非明智之举。但运作公司很多时候就是需要依人定事，稳住大局、避免更大动荡的决定，就不失为明智。
另一种未被注意的较量，发生在接班人选定之后。一家民营公司的老板选定了一个自己非常信任的人作为接班者。不到一年，该接班人突然失宠，撤职命令一宣布，保安即刻监视他收拾东西走人。据说原因是这位接班人“太着急”，擅做主张，做出了种种令老板不舒服的事情。
一家家电企业的前任总经理重出江湖，罢免了他亲自任命的总经理，同时废止了后者上任之后的“新政”。半年前，这位老总对外宣布退到二线做董事长，不再干涉企业的具体经营问题。而今他的复出无疑证明了半年前的所谓功成身退只是“垂帘听政”的另一种修辞而已。一旦事态发展要超出自己的控制，他会毫不犹豫地走到前台。
这家大型国有企业，正是这位老总用了20年时间将其从一个街道小厂发展为行业龙头。他的个人风格也给这家企业打上了深深的烙印。
而作为一个年轻的企业家，被“废掉”的接班人有着自己的思路和考虑。他酝酿将公司总部迁往上海，因为几乎与这个内地城市融为一体的企业在获得新观念新思想方面始终要比地处沿海城市的竞争对手慢上半拍，他希望总部搬迁能够为公司带来新鲜的空气和血液。但该企业对当地城市贡献太多，可以说是这个城市的稳定器。因此，在前任的眼中，接班人的做法太过激进，总部搬迁不是一厢情愿的事，与当地市政府甚至省政府的关系在现阶段仍然是重中之重，怎能轻举妄动？显然，在处理复杂问题尤其是政府关系时，接班人根本就缺少政治头脑和大局观。
这位老江湖更上心的其实还有更重要的问题：引进战略投资者，改变国有股一股独大的局面，同时实现管理层持股。这无疑是更深层次上的机制调整和利益重组，某种意义上说这场游戏并不比他20多年的艰苦奋斗轻松多少。对他而言，这又是一个不容错过的机会：如果在游戏结束前就出局的话，他将不会得到任何实质性的东西，哪怕是他直接促成了这个游戏。
因此，他采用了以退为进的办法：自己先后退半步，待局面发生变化时则可以变被动为主动，重新得到政府的信任并再度控制公司，得以完成这个更有挑战性的游戏。
[page]
“运动”与企业有什么关系？按部就班地经营公司，好端端地搞什么运动？但很多企业的领导者恰恰十分偏爱搞运动，在很多民营背景的公司中此风尤甚。一家地产公司的老板热衷于结合当前最热的经济或文化概念在公司当中掀起“新生活运动”，好处是大家跟形势跟得都挺紧，不过很多下属也表示今天刮东风明天刮北风，“运动”太多，自己真有点找不着方向了。
“运动”的背后，总有明确的或模糊的目的。有的老板觉得如今家大业大，大家的心态不一、脚步杂沓，再这样下去自己真有些抡不动了，因此想到了“运动”这一形式。所谓“运动”，就是通过大家的参与最后达到协同一致的目的：统一价值观、统一目标、统一对形势的判断、统一处理事情的原则，等等，最终做到整肃一新、令行禁止。而那些阻碍“运动”目的实现的人，就要在运动的过程中清除，因为对企业而言，很多时候“不在乎下什么命令，而在于命令能否被贯彻执行”。
运动有很多的表现形式。有一些是非常公开的运动，比如“全民学《谁动了我的奶酪》”，人人谈体会，个个找“你的下一个奶酪在哪里”。而更多的运动被冠以各种名目，如推行ERP、公司结构重组等。以ERP为例，在国内的公司当中，上ERP几乎无一例外地都是“一把手”工程，因为ERP大规模地触及到了不同的利益团体并被不同的利益团体所利用，是一场标准的公司政治运动。
在每一场运动中，都会有一批人利益受损，一批顺应潮流的人得势而起。因此每一场这样的运动都是一个机会，铲除异己、党同伐异甚至是“借刀杀人”。先进的管理理念和管理工具需要借助这样一些手腕才能得以顺利推进，的确很耐人寻味。很多公司的ERP或者管理咨询项目负责人最后都得到了提升，原因一是上司信任，二是在“运动”过程中的确得到了“政治”上的锻炼。
“将ERP进行到底
创业者分崩离析
创业者齐心协力共创江山的完美场面能持续多久？数一下你比较熟悉的公司，再数数当初一起创业的人还有几个留在公司里，似乎很少有企业的创始人能够长相厮守，大多数人都或早或晚地选择了离开。
原因很多：一山不容二虎、核心权力人物独断专行刚愎自用、道不同不相为谋、兔死狗烹、卸磨杀驴甚或是“分赃”不均，等等。有太多的因素决定创业者是安静地走开，还是该勇敢地留下来。方法也有很多，通行的做法是许以高位虚职，“杯酒释兵权”；其次是“借刀杀人”，让你不得不走。和平分手的也有，如果最终取得控制权者与离开者能够达成利益上的最终妥协的话。
很难用一个特定的标准来评判创始人的出走，类似独断专行、卸磨杀驴这样带有道德谴责意味的断语可以表明旁观者对弱者的同情，但是企业内部权力的争夺向来是“胜者为王、败者为寇”，或许最终看的还是企业的经营战略是否稳定，业务发展是否持续增长。在不以牺牲企业利益为代价的前提下，由一个强势人物最终掌握企业的控制权，应该是一个大家都能接受的结局。强人统治加上相对完善的企业制度保障，形成目前大部分比较成功的中国企业的典型结构。几个人几乎平等地执掌规模渐大的事业，这原本就不是一个平衡的结构，因此创业者的分崩离析可以说是企业成长的必经之路。否则，核心控制人物的缺乏会使得在迅速成长过程中的企业凝聚力严重不足，最后“谁也罩不住谁”，无法形成合力，从而丧失了进一步发展的机会。
谁为铁腕
南方某大型金融企业的老总是业界常青树，创业至今走过了20多个年头，公司里除了他的地位没有动过，其他高层人士全都换了个遍，几位创始人在公司头10年里已走得精光。
在公司度过了创业期之后不久，这位老板就花重金请来了一家国际著名的咨询公司，要“建立现代企业制度，实施管理变革”。第一板斧是实行严格的业绩考核制度，自他以下的公司管理人员全部纳入考核范围，当然也包括几个创始人。当初在业务开拓上立下汗马功劳的第一副总因业绩考核不理想被轻松拿下，此公愤而离开，自创门户。另外几个创始人知道此处不可久留，纷纷早作打算，有的投奔竞争对手，有的自己创业。
老板的铁腕统治从此无人挑战，因为最有资格和力量挑战的几个人已经离开，其政策执行自此顺畅无阻。虽然公司历经几次创始人出走带来的人事动荡，每次都有大批的中层甚至基层员工离去，但是在老板的铁腕统治和相对完善的制度配合下，企业依然不断发展壮大。
[page]
轮流坐江山？
国内一家著名的民营房地产公司，靠5位创始人在海南房地产热中淘金，完成了原始积累，在当时的地产界被称为“五虎将”。在海南的地产泡沫破裂前果断撤离之后，他们开始在全国各地寻找新的市场机会。公司组织架构也随之调整，转变为集团控股公司，几个创始人各守一摊儿。
随着各分公司业务的相对成熟，几位创始人的能力也在不断提升，当初那种团队创业的气氛随之衰减。虽然有着集团控股公司的架构，但由于各地的业务差异很大，几个人当中似乎谁也没有能力来调控整个集团的资源。当初创业时大家本来就没有座次之分，有事儿5个人一块集思广益，原本是一个非常民主的局面，但如今却成了谁也不服谁的争吵，集团办公会成了大辩论会，集团完全丧失了对下属企业的掌控能力。
为了不伤感情，几个人甚至想出有绿林好汉遗风的权宜之计：江山轮流坐，隔一段时间换一个集团总裁。结果更加速了集团公司被架空的进程，分裂已在所难免。根本都不需要动用什么政治手段，大家很快就好合好散，或变卖股权，或带走项目，或转变行业。“五虎将”终成一个曾经精彩的故事。
接班人问题
选择接班人，家族企业是一脉传承；国有企业是上级主管单位任命；民营企业按理说应该把位置给那些最有能力的人。但公司内的问题盘根错节，纠缠就难以避免，因此“接班人”问题就变得很“政治化”。
在下述的“垂帘听政”故事中，已不仅仅是接班人问题这么简单。“接班人”是老板与政府部门斡旋的一步棋，是他寻找最佳利益均衡点的一次试验，是他完成下一步利益重组的一个过渡。
看上去最公平的选择接班人方式是“赛马中相马”，先圈定几个相对中意的候选人，分别委以重任，暗中观察其行事风格，从各个层面来考察他是否具备一个领导者必需的素质，然后在合适的时机敲定接班人。这样选定的接班人一般比较能服众，因为他真正带领人马攻城略地并有一定业绩，而且跟随企业一起成长起来，认同企业的价值观和行为方式。不过考察一个人是否具备领导者的能力，需要花费较长时间，董事会和高层管理者要从长计议。而且，选人不是选机器，孰优孰劣并无一定之规，到后来结果不是各有千秋、难以割舍，就是不同的举荐人好恶不一。各候选人之间也极易有“既生瑜，何生亮”的负气之举，各自的属下更易敌对严重。人为造成的人际隔阂，埋就日后企业高层人事震荡的导火索。
杰克·韦尔奇在挑选GE的接班人时就曾遇到这样的问题。虽然他极力避免对每一位候选者造成伤害，但是最终三位候选人中“落榜”的两位还是离开了GE。广为流传的联想“赛马”过程类似，结局不同。杨元庆和郭为两位青年领军人物分别扛起了联想电脑和联想科技这两块联想集团最关键的业务，尽管接班人只能二中选一，但在这两位爱将中做排除法，好比让柳传志断臂。结果是公司一分为二，各自有一片天地。有人评价说这是以人决定公司命运，并非明智之举。但运作公司很多时候就是需要依人定事，稳住大局、避免更大动荡的决定，就不失为明智。
另一种未被注意的较量，发生在接班人选定之后。一家民营公司的老板选定了一个自己非常信任的人作为接班者。不到一年，该接班人突然失宠，撤职命令一宣布，保安即刻监视他收拾东西走人。据说原因是这位接班人“太着急”，擅做主张，做出了种种令老板不舒服的事情。
以退为进的垂帘听政
一家家电企业的前任总经理重出江湖，罢免了他亲自任命的总经理，同时废止了后者上任之后的“新政”。半年前，这位老总对外宣布退到二线做董事长，不再干涉企业的具体经营问题。而今他的复出无疑证明了半年前的所谓功成身退只是“垂帘听政”的另一种修辞而已。一旦事态发展要超出自己的控制，他会毫不犹豫地走到前台。
这家大型国有企业，正是这位老总用了20年时间将其从一个街道小厂发展为行业龙头。他的个人风格也给这家企业打上了深深的烙印。
而作为一个年轻的企业家，被“废掉”的接班人有着自己的思路和考虑。他酝酿将公司总部迁往上海，因为几乎与这个内地城市融为一体的企业在获得新观念新思想方面始终要比地处沿海城市的竞争对手慢上半拍，他希望总部搬迁能够为公司带来新鲜的空气和血液。但该企业对当地城市贡献太多，可以说是这个城市的稳定器。因此，在前任的眼中，接班人的做法太过激进，总部搬迁不是一厢情愿的事，与当地市政府甚至省政府的关系在现阶段仍然是重中之重，怎能轻举妄动？显然，在处理复杂问题尤其是政府关系时，接班人根本就缺少政治头脑和大局观。
这位老江湖更上心的其实还有更重要的问题：引进战略投资者，改变国有股一股独大的局面，同时实现管理层持股。这无疑是更深层次上的机制调整和利益重组，某种意义上说这场游戏并不比他20多年的艰苦奋斗轻松多少。对他而言，这又是一个不容错过的机会：如果在游戏结束前就出局的话，他将不会得到任何实质性的东西，哪怕是他直接促成了这个游戏。
因此，他采用了以退为进的办法：自己先后退半步，待局面发生变化时则可以变被动为主动，重新得到政府的信任并再度控制公司，得以完成这个更有挑战性的游戏。
[page]
公司“运动”
“运动”与企业有什么关系？按部就班地经营公司，好端端地搞什么运动？但很多企业的领导者恰恰十分偏爱搞运动，在很多民营背景的公司中此风尤甚。一家地产公司的老板热衷于结合当前最热的经济或文化概念在公司当中掀起“新生活运动”，好处是大家跟形势跟得都挺紧，不过很多下属也表示今天刮东风明天刮北风，“运动”太多，自己真有点找不着方向了。
“运动”的背后，总有明确的或模糊的目的。有的老板觉得如今家大业大，大家的心态不一、脚步杂沓，再这样下去自己真有些抡不动了，因此想到了“运动”这一形式。所谓“运动”，就是通过大家的参与最后达到协同一致的目的：统一价值观、统一目标、统一对形势的判断、统一处理事情的原则，等等，最终做到整肃一新、令行禁止。而那些阻碍“运动”目的实现的人，就要在运动的过程中清除，因为对企业而言，很多时候“不在乎下什么命令，而在于命令能否被贯彻执行”。
运动有很多的表现形式。有一些是非常公开的运动，比如“全民学《谁动了我的奶酪》”，人人谈体会，个个找“你的下一个奶酪在哪里”。而更多的运动被冠以各种名目，如推行ERP、公司结构重组等。以ERP为例，在国内的公司当中，上ERP几乎无一例外地都是“一把手”工程，因为ERP大规模地触及到了不同的利益团体并被不同的利益团体所利用，是一场标准的公司政治运动。
在每一场运动中，都会有一批人利益受损，一批顺应潮流的人得势而起。因此每一场这样的运动都是一个机会，铲除异己、党同伐异甚至是“借刀杀人”。先进的管理理念和管理工具需要借助这样一些手腕才能得以顺利推进，的确很耐人寻味。很多公司的ERP或者管理咨询项目负责人最后都得到了提升，原因一是上司信任，二是在“运动”过程中的确得到了“政治”上的锻炼。
ERP的多重目的
“将ERP进行到底