从华为“圈人”缩水看人才的管理

从华为“圈人”缩水看人才的管理

     编者引言：人才的管理，被很多有眼光的企业管理者视为生命。因为这是企业长足发展的基础。这一点，已经被各行业不同时期企业的沉沉浮浮所验证。
     在我国的IT业界，华为绝对是一个很闪亮的品牌。每年几百个亿的收入足见他在产业中的位置。他的技术和成果曾经和正在引领着业界的潮流。而且，在业内，华为的人才战略也是十分夺目。每年的人才争夺战中，华为总要大出风头。恨不能将所有的高素质人才网到旗下。事实上，华为的“圈人”战果实在是不错。用高薪吸引人才一般是比较有效的。以至，有人感叹华为集聚了全中国最好的工程师。
     但实际上，华为的人才招揽和人才管理存在一定的脱节。有很大的人才浪费，有人说，在华为，看门的可能都是硕士生。这大概是玩笑。但一般的接线生是本科生确实是事实。还有在新员工的培训，员工的晋升和锻炼等环节都存在一些问题。华为的管理者说，华为的家大业大，多招点人是和业务发展成正比，这当然无可厚非。但如果因为人才的管理而造成浪费，又在大力招人。一定会造成恶性循环。
     今年，华为只招了800人，是往年的五分之一。人才管理的问题已经很清晰的摆在了人们面前。　
    　
    

    
     (华强电子世界网讯) 华为的“圈人”历史，始于1996年华为进入大发展阶段后。在每年的三月份前后，华为便会启动大规模的人才招聘计划，不惜重金在北京、上海等地的主要媒体上大做广告，开辟招聘专场，数以千计地广招各路高手。
    
     华为在过去的六年里，至少每年都会从全国高校招1000至2000人。而在去年达到最高峰，据称有六七千人。关于华为“圈人”的气势，业内流传了一个传说，华为到一个知名高校，便说出这样的“狂语”：“工科硕士研究生全要，本科的前十名也全要。”
    
    
    
     　华为吸引人才的重要条件之一是其“有竞争力的待遇”。华为提供给这些应届毕业生的待遇的确很丰厚，在2000年南开大学招聘时，华为的承诺是“月薪不低于4500元”。
    
     早在发展初期，华为便有在企业内部执行分红制度，像上述的那位工程师的级别，当时在华为一年的红利大概可以在5—8万元左右。传闻创办港湾网络技术有限公司的前华为副总李一男，离开华为时分得了1000多万元。这个制度一直执行到去年才改为内部股份制。
    
     一位在中国移动的朋友告诉记者另一个故事：他的一位从事芯片研发的工程师被华为相中了，开出了40万的年薪来挖他，结果这位工程师到位之后，华为发现他的价值远大于当初所说的价格，于是立马将其年薪长到了50万。
    
     一位摩托罗拉的员工表示：“摩托罗拉要挖华为的人很难，可华为要挖我们的人就容易多了。”相信薪水待遇应该是其中很关键的一个原因。
    
    
    
     今年，华为终于降低了“人才需求”，在天津南开大学，2000年底的时候，华为仅仅录用了20余个研究生，与去年的150余名相距甚远。据了解，今年华为总的招聘人数不过800人左右。
    
     至于原因，有人分析是由于华为内部已经存在着人才浪费的情况。某管理咨询公司的一位分析员提出疑问：“根据华为现在的规模与现状，每年招二三千人，至少会有三分之一的人是浪费的。”
    
     一位曾在华为研发部门任职的工程师向记者介绍，在华为人力资源浪费的情况主要分三个方面，一是大材小用，像1996、1997年前后招进来了一批大学文科类本科生，甚至是硕士生，有相当多一部分后来做的是秘书的工作，当时连前台接线员用的都是本科生。
    
     　 第二个主要体现在销售与技服部门，华为刚起步的时候为了打开市场，采取的是“遍地开花”的策略，在全国各县都放一定数量的销售人员，一呆就是两三年，什么事不用操心，只管某个项目签回来。同样的，技术支持人员也一样“遍地开花”。据媒体报道，当年在黑龙江，华为就派出200多人常年驻守，而身为跨国公司的爱立信只有三四个人。
    
    　 第三，华为内部有一个不成文的规定，一个员工在一个职位上不得超过三年，过了这个年限，就要进行职位与部门的调整。这造成不少优秀的技术人才或者无所事事，或者选择离开。华为虽然对外宣称“从不裁员”，但是对待某个任期达到三年以上者，华为自有妙招，先采取降薪，然后调职，最后又运用调动工作地区的方式，使该职工“知难而退”。
    
     　 业内关于华为“浪费人力资源”的另一个例证，是华为的培训制度。
    
     据华为的市场宣传人员介绍，每一个刚到华为的员工都要进行为期最少半年的培训，如果是市场技术开发人员职位的员工，这个培训会达到一年。1998年的时候，由于人才囤积，华为在当时搞了一次培训，然后在培训当中进行淘汰，到培训结束的时候，只有百分之五十多的新人被留下。去年，受大环境的影响，华为和绝大多数IT公司一样放慢了发展的脚步。但是华为在这一年却依然乐观地按照2000年的发展速度，招收了有史以来最多的人员，这一年，华为“人多位置少”的矛盾是空前的。
    
     在这个背景下，华为向新招来的应届毕业生告之需要培训3个月，接着3个月变成了1年，后来1年又变成了2年。在整个带薪培训的过程当中，华为还向这些新人提出了诸如培训期间不加薪等条件，最后有相当一批人没有等到上岗就离开了华为。
    
     一位对华为颇有认识的分析员指出：华为一直以来奉行的是跑步发展的策略，他们就像往一个有洞的缸里灌水，因为缸本身是漏的，想要灌满，只能不断地灌水。如果一旦发展变缓了，这种方式的积弊就开始出现。但一位北京华为的员工说，延长培训时间也可能是公司想更好地消化人才。
    
     对于浪费人才的指责，华为有关人士辩解说：“人力资源是否浪费，得看这个企业的最终年均产出是多少。华为1996年的时候一年的销售额是26个亿，去年到了255亿，从增长的速度来讲，这与我们的人员扩充是成正比的。按人员平均的话，我们去年个人的年均销售额是100万。这个数字在国内也应该算是相当靠前的了。”
    
     尽管如此，华为的人才流失问题却体现了更深层次的人才管理危机。毕竟，在高薪的环境里很多人出走，一定是和管理有关系。
    
     关于员工的流动率，华为对外公布的数字是“3—5%”，大部分华为人在谈到人员流动率的问题时，都着重强调了一点：“从华为出去的人相对来说选择出国的人更多一些，也有不少人又回到华为。”
    
     但是一位离开华为多年，却仍对华为有着深切了解的人告诉记者：华为的流动率至少在20%。
    
     一位拿着高收入、但是还要辞职的经理说起原因，除了压力大外，主要的原因就是晋升机会不大，“对于华为中层以下的员工而言，从待遇到位置，升到一定程度后，一般就很难再往上走了，为了个人更好的发展，我选择了辞职。”
    
    　 华为内部曾有一个硬性的规定，技术部门每年必需有600个优秀员工转向到市场销售部门。这个规定本来对华为的一些员工而言，是一个可能获得再发展的机会。但是由于各种原因，这个出发点良好的规定却并未执行彻底：“行政部门不过二三十人，主要负责员工档案、户籍的工作，因此华为内部的员工考评大多由部门领导来执行。有些领导为了留住业务上过硬、好用的人，就在考评上动一些小手脚，把应该是A级的变成C级，把不要的，不想留的批成A级，转到市场销售部门去。好好的一个规定，就这么被执行得走了样了。”他无奈地表示。
    
     上述现象的存在，使得一批员工被现任领导“挽留”在一个部门，得不到新的机会，最终导致这一批人才出走。一直以来，华为在技术研发人才上一直很稀缺，除了业务发展迅猛外，这也是其原因之一。
    
     　近几年随着华为的海外机构增多，既了解华为的产品与文化，又有良好英语能力的人才成为“抢手货”。据悉，华为的员工尽管学历极高，但是华为内部运用英语的机会极有限。去年，华为曾和一些在外企就职的老华员工进行了接洽，欲以27至30万元左右的年薪挖回华为，派往海外，但是效果并不明显。
    
    　　当然，华为不怕人走，因为它囤积了很多人才。但如何很好地消化这些人才，就是它亟待解决的一个问题。(文/求一兵)
    
    　　
     编者后记：看过华为的人才浪费和人才管理中的问题。还是想到了当前的我国芯片设计业。这同样是一个人才密集的产业，同样是一个需要大量工程师的产业。现在的情况是，整个芯片设计业迫切的需要大量的设计工程师。而现在这种人才又是极为缺少。有权威统计数字表明，现在每年全国的高校培养的设计工程师不到4000人。而根据市场发展的保守估计，到2005年需要25万人。所以，现在行业内的新一轮人才大战是一触即发。毕竟，对技术型的企业来说，技术的创新是最重要的，而这种创新的核心就是人才的作用。再作一下延伸，未来的我国半导体业争夺的重点就在芯片设计业，这一点，从现在国家出台的相关政策和市场的实际都能看到踪影。所以很多的半导体企业都在未雨绸缪，争夺在未来“芯片战役”中的制高点，而核心就是芯片设计人才。
     可以预想，一定会出现芯片业的“华为”。会大肆的“圈人”，那么，相同的人才管理问题还会出现？相信，每一个立足与芯片设计的半导体厂商都能从中吸取一些，让成功的人才管理助自己的企业更上一个台阶.