一个华丽转身，前方或许就是桃花源——访深圳市华力高科电子有限公司邱震东总经理
近年来，随着市场竞争的日益激烈，电子元器件市场已经进入微利时代。特别是去年底受国际金融危机和行业周期性调整影响，作为全国电子元器件交易市场策源地的华强北电子市场，在昔日的繁华背后我们也看到了几分落寞与无赖。深圳市华力高科电子有限公司（以下简称华力高科）就是华强北电子分销商的典型代表，华强电子网通过本次对深圳市华力高科电子有限公司总经理邱震东先生的采访，让我们对于华强北电子市场分销企业这支中坚力量，通过经营战略的调整和改变，如何应对现状、改变现状、规划未来有了一定的认知和理解。同时，透过邱总坚定的目光，我们看到了他对于电子元器件市场能尽快走出阴霾，迎接阳光明媚明天的信心。
多元化与专营化之间的抉择
随着行业市场的竞争加剧和金融危机的影响，电子元器件利润空间越来越小，很多企业将经营模式由多元化转向专营化力求生存和发展，但究竟是做“专”还是做“多”，一直是元器件分销企业在探讨的一个问题。其实两种经营方式各有利弊，企业只有认清自己的经营特点和优势，选择最适合自己的就是最好的。
根据华力高科目前的经营状况，邱总认为，如果走多元化经营要做到像安富利、大联大等大型“超市”商业模式才能保持市场竞争力，显然，要做到像安富利等巨头那样的规模华力高科在短期内是不可能的。目前市场也急需专业、专注的电子分销商，因此，选择专一品牌、专一产品经营是华力高科可以尝试的道路。而且面对行业目前的发展状况，以前老的经营模式虽然能够经营，但利润空间明显不及前几年，特别是金融危机使订单锐减了60-70%，因此“专”营模式是华力高科的明智之举。
两次华丽的转身
促使华力高科转型的另一个更重要的因素是，我们获得了一个重要的商业信息，邱总介绍，Atmel因为自身管理等方面出现问题，决定调整在中国区的代理商授权，2008年Atmel总公司取消了20家企业的代理资格，整个华强北有一定规模经营Atmel产品的企业只有3-4家，这对华力高科来说是一个机会，加上前期的经营中我们与Atmel保持了很好的合作关系，利用很好的渠道优势，值此契机，我们毅然决定集中大量资源向专业经营Atmel单片机产品转型。
其实这次转型是华力高科第二次了，早在2006年受行业景气度影响以及自身渠道机遇，华力高科开始了由分销商向实体经营的第一次华丽转身。目前经营的ACS安防监控系列是该公司集研发、生产、销售一体化经营的成果，并且已初具规模形成了品牌效应。也正是有了前一次转型的成功经验才促使了华力高科今次的华丽转身。
策略成就目标 方法预见结果
作为半导体专业分销商，既不是生产的主体，也不是流通的主体，但其灵活、无孔不入的特点可以渗透到整个产业和供应链的方方面面，华力高科正是充分利用积累的丰富贸易分销经验，对怎样专业经营Atmel单片机产品系列有自己的方式。
目前华力高科经营Atmel单片机30多个型号，但主营只有7、8个；初期业务比例大概占公司元器件总经营量的50%左右，往后会逐渐增加到80%以上。虽然在转型的前期短时间会损失一部分利益，但有得必有舍，要想实现长远的利润目标，必须要放弃眼前一部分利润。
我们都知道，一个品牌要做大做强，市场策略非常重要，邱总介绍，他们在营销区域方面的策略是初期会以广东区域为主，积累一定资源后再向长三角、京津环渤海区域迈进，最终辐射全国。
在经营规模方面的策略是通过用尽量短的时间实现一定的销售额，争取达到Atmel的代理授权要求，实现授权代理商目标后，可以利用资源优势争取占有更大的市场份额。
而且单片机的应用非常广泛，邱总比较看好其在数码通讯、LED节能、安防监控等方面的应用前景。在未来的营销规划中，华力高科将充分发挥在Atmel的渠道优势，形成自己的价格优势，争取将目前市场经营此品牌的70-80%分销权掌握在手中，争取占有广东区域生产企业需求的约80%市场。
要实现发展目标关键问题看公司如何去推广，邱总说，我们希望通过华强电子网、阿里巴巴等电子商务平台成为有效的推广手段之一。同时，销售人员以集中重点区域、广覆相关区域的销售策略向生产厂家渗透，将整个营销网络铺开，以广东为核心，向全国辐射。
另外，技术服务方面，代理授权前我们会全力借助Atmel原厂技术优势，力保我们这边销售和服务跟上节奏；通过授权代理后我们会大力引进经验丰富的技术人才，组建一支实力雄厚的技术支持力量，加上原厂服务全力配合，最终形成品牌经营。
无论是 2006年元器件分销经营向安防监控产品一体化经营的转型，还是2009年由元器件多元化经营向Atmel单片机专营化的二次转型，都彰显了华力高科转危为机的勇气和睿智。我们希望以此为中国电子元器件从业同行们带来些许启迪，无论徘徊十字路口，无论身处低谷巅峰，必要时一个华丽转身，前方或许就是桃花源。
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多元化与专营化之间的抉择
随着行业市场的竞争加剧和金融危机的影响，电子元器件利润空间越来越小，很多企业将经营模式由多元化转向专营化力求生存和发展，但究竟是做“专”还是做“多”，一直是元器件分销企业在探讨的一个问题。其实两种经营方式各有利弊，企业只有认清自己的经营特点和优势，选择最适合自己的就是最好的。
根据华力高科目前的经营状况，邱总认为，如果走多元化经营要做到像安富利、大联大等大型“超市”商业模式才能保持市场竞争力，显然，要做到像安富利等巨头那样的规模华力高科在短期内是不可能的。目前市场也急需专业、专注的电子分销商，因此，选择专一品牌、专一产品经营是华力高科可以尝试的道路。而且面对行业目前的发展状况，以前老的经营模式虽然能够经营，但利润空间明显不及前几年，特别是金融危机使订单锐减了60-70%，因此“专”营模式是华力高科的明智之举。
两次华丽的转身
促使华力高科转型的另一个更重要的因素是，我们获得了一个重要的商业信息，邱总介绍，Atmel因为自身管理等方面出现问题，决定调整在中国区的代理商授权，2008年Atmel总公司取消了20家企业的代理资格，整个华强北有一定规模经营Atmel产品的企业只有3-4家，这对华力高科来说是一个机会，加上前期的经营中我们与Atmel保持了很好的合作关系，利用很好的渠道优势，值此契机，我们毅然决定集中大量资源向专业经营Atmel单片机产品转型。
其实这次转型是华力高科第二次了，早在2006年受行业景气度影响以及自身渠道机遇，华力高科开始了由分销商向实体经营的第一次华丽转身。目前经营的ACS安防监控系列是该公司集研发、生产、销售一体化经营的成果，并且已初具规模形成了品牌效应。也正是有了前一次转型的成功经验才促使了华力高科今次的华丽转身。
策略成就目标 方法预见结果
作为半导体专业分销商，既不是生产的主体，也不是流通的主体，但其灵活、无孔不入的特点可以渗透到整个产业和供应链的方方面面，华力高科正是充分利用积累的丰富贸易分销经验，对怎样专业经营Atmel单片机产品系列有自己的方式。
目前华力高科经营Atmel单片机30多个型号，但主营只有7、8个；初期业务比例大概占公司元器件总经营量的50%左右，往后会逐渐增加到80%以上。虽然在转型的前期短时间会损失一部分利益，但有得必有舍，要想实现长远的利润目标，必须要放弃眼前一部分利润。
我们都知道，一个品牌要做大做强，市场策略非常重要，邱总介绍，他们在营销区域方面的策略是初期会以广东区域为主，积累一定资源后再向长三角、京津环渤海区域迈进，最终辐射全国。
在经营规模方面的策略是通过用尽量短的时间实现一定的销售额，争取达到Atmel的代理授权要求，实现授权代理商目标后，可以利用资源优势争取占有更大的市场份额。
而且单片机的应用非常广泛，邱总比较看好其在数码通讯、LED节能、安防监控等方面的应用前景。在未来的营销规划中，华力高科将充分发挥在Atmel的渠道优势，形成自己的价格优势，争取将目前市场经营此品牌的70-80%分销权掌握在手中，争取占有广东区域生产企业需求的约80%市场。
要实现发展目标关键问题看公司如何去推广，邱总说，我们希望通过华强电子网、阿里巴巴等电子商务平台成为有效的推广手段之一。同时，销售人员以集中重点区域、广覆相关区域的销售策略向生产厂家渗透，将整个营销网络铺开，以广东为核心，向全国辐射。
另外，技术服务方面，代理授权前我们会全力借助Atmel原厂技术优势，力保我们这边销售和服务跟上节奏；通过授权代理后我们会大力引进经验丰富的技术人才，组建一支实力雄厚的技术支持力量，加上原厂服务全力配合，最终形成品牌经营。
无论是 2006年元器件分销经营向安防监控产品一体化经营的转型，还是2009年由元器件多元化经营向Atmel单片机专营化的二次转型，都彰显了华力高科转危为机的勇气和睿智。我们希望以此为中国电子元器件从业同行们带来些许启迪，无论徘徊十字路口，无论身处低谷巅峰，必要时一个华丽转身，前方或许就是桃花源。