蔡明介：从外向内看—联发科如何选择新市场

蔡明介：从外向内看—联发科如何选择新市场

蔡明介是台湾赴美引进半导体技术的先驱，被誉为台湾集成电路设计“教父”，是全球最大的CDROM芯片供应商联发科创始人

"山寨之父”在创业初期有诸多领域可以进入，为什么偏偏选择了手机芯片？在蔡明介看来，这与产品选择的战略密切相关……

总有人问我，你对“山寨之父”这个称谓有何感想？这要看我当时的心情，有时候会高兴，有时候就不会高兴。山寨机其实是一个非常具有破坏性创新的产品种类，但名字没起好，所以对于创业者来说，学好修辞学也是一门必备课程。

    我今年已经61岁了，谈创业可能有点晚，不如说说当年我们创立联发科时的一些战略选择。上世纪90年代中期，我还是台湾联华电子芯片事业部的负责人，当时联华电子是一个产业多元化的集团，从半导体设计到生产制造无所不包，所以为了更为专注地从事业务，集团作出了一个重大战略决定：分拆各事业部，独立成立公司。

1997年，联发科正式成立。独立出来的联发科一直生产CD机、DVD机的光盘芯片，直到1999年左右，我们的销路都很好，主要是搭上了这个产业的顺风车，可以说衣食无忧。但也是在那一年，我们开始准备IPO。如果说IPO之前可以借助一款产品吃定市场的话，那上市之后就难以为继了，所以我们考虑要进入一个新的产品市场，以平衡进入资本市场之后的各种风险。

为什么是手机？

关键是洞察产业先机

2000年前后，台湾IC设计产业的主流应该是基于PC的商业模式，以台积电为代表的一批企业经过近20年的发展已成为全球电脑产业中的一面旗帜，他们在产业链中的地位已基本确立。这时如果联发科再继续跟进，只能当配角，机会不大。

前几天我给联发科的几名高管上课，提到了那时我们的选择战略，其实关键词就是洞察产业先机。表面上看今天我们做成了事情，其实很大程度上是源于当时做对了事情。

今天来看，联发科当时选择了手机芯片作为突破口，一举成为山寨之父，但是我们的选择是有原则的，这个原则就是在一个产业尚未完全成熟的时候，找准恰当的切入点。之前做CD、DVD的芯片时，联发科进入这两个市场都遵循了相应的产品曲线：在这两类产品的市场普及率达到爆发的临界点的时候快速、全力进入。在当时的手机产业链中，台湾的明基和广达是代表性的代工厂商，欧洲的诺基亚、爱立信和美国的摩托罗拉则是主要的品牌商。当时我们就想，明基和广达虽然起来了，但比起台积电等基于PC产业的台湾代工企业，还有很大的市场空间，因为手机的销售潜力在那明摆着。

换句话说，参照台湾企业在PC领域的成功模式，我觉得联发科在手机领域同样有机会，这是第一个判断。关键是接下来的判断。我们都知道，2000年的时候，在欧洲GSM标准下已经有了相对成熟的3G市场，所以这个时候我们就要抉择：是跟随产业潮流走3G路线，还是在传统的2G标准下生存？也就是说，联发科要判断，究竟是3G的市场普及率快要达到临界点，还是2G？

所谓洞察产业先机，绝不是一句空话，它的第一条内涵是，取得第一手的客户需求信息，掌握竞争者与市场的动态，检验客观数据以获得体悟并形成假设。