老板在销售队伍里到底是个什么角儿

老板在销售队伍里到底是个什么角儿

　或许，他们曾经也想好好当个真正的“老板”,但没过几天，又是旧病复发、涛声依旧了，重新回到自己的总监、经理甚至业务员的位置上。

　　请作如下选择题：

　　老板在销售组织里相当于如下何种角色？

　　A、老板

　　B、销售总监

　　C、区域经理

　　D、业务员

　　E、以上全对

　　看到这道题，您肯定会说：你有病啊？是脑残还是开玩笑？老板当然是老板了，这还用说？

　　但是，如果你真的在一线销售有几年时间，如果你仔细琢磨琢磨，可能还真不会说这话。不信？请看实际发生的一些例子--

　　老板们其实没有当“老板”

　　企业A

　　小A一直在知名大公司做业务，销售口香糖，风里来雨里去，辛苦几年，挣钱也不是很多，关键是学历不太高，眼瞅着岁数越来越大，一直在最底层混，没什么发展，索性几年前开始自己单干。

　　一开始就是一个小二批，慢慢开始代理一些小品牌，今年代理了雅客系列，终于可以扬眉吐气了。他买了两个小货车，雇了俩司机，招了几个业务。这下叫做公司了。

　　鸟枪换炮了吧？还真不行！不仅下面的几个县级二批他得维护，而且几个大的KA也得他自己做，每天累得臭死！自己常说：有什么办法呀？都是新手，自己不做，哪能放心？

　　企业B

　　老板B可是老江湖了。做油品三十几年，风风雨雨，代理福临门几年来，销售额发展近一个亿，名副其实的本市油品老大。

　　看看岁数越来越大，总想请个职业经理人做销售总监，开价倒是很高，可不是招不来，就是来了待不了几天就走。没办法，自己还得三天两头给业务员开会。

　　当然，据说恰恰是他总喜欢直接管业务员，导致那些空降部队无所适从，只好黯然离开。可老B也是一脸无奈：这些人花拳绣腿的，光会整些新名词，有啥用？我做了一辈子业务，销售得实打实的！

　　企业C

　　纯外资企业，按理说应该先进吧！还真不是。新来的外国老板是生产出身，看到业绩下滑，决定下大力气整顿销售。于是，一天一小会，三天一大会，报表几十张。促销费一支笔，小到几百块钱，也得他批！结果呢？不到一年，业绩没有好转，头发却白了不少。俗话说，可怜之人必有可恨之处。原来这规律也适用于老外啊。

　　销售角色的误区

　　老板在销售中不恰当的角色，不是促进了销售，而是干扰了销售。我相信老板们也大多知道这个道理，或许，他们曾经也想好好当个真正的“老板”,但没过几天，又是旧病复发、涛声依旧了，重新回到自己的总监、经理甚至业务员的位置上。这到底为什么呢？

　　别人都不行，我不上阵谁上阵？！

　　很多刚刚创业或成立的公司，老板本身就是“大业务”,凭着自己的行业经验，或者是人脉关系，一年拿几个固定大单，勉强维持公司运转。

　　本来也想让手下的业务员历练一下，谁知看着容易做着难，上阵一试还真不行，又没有时间精力去培养人，只好自己当业务了。累得臭死，却也无可奈何。

　　当然，也有的老板，刻意不让业务员接触大客户，防止“大权旁落”,这样的累，就是咎由自取了。

　　只信自己，不信别人

　　要说刚创业的企业，苦点累点，倒也有情可原。可往往企业都十几年了，也有一定规模了，销售额也有个大几千万，怎么说也是个老板了。可偏偏这样的老板，越发不敢放权。要说找个销售总监，一想每年至少十几万花着，多心疼啊！再者说了，什么高手啊，来了几个月，也没有什么翻天覆地的变化，光知道花钱，左看右看，还不如自己呢！

　　管销售过于细节

　　“细节决定成败”,确实对中国的很多企业都有启示。但笔者觉得，对于生产、技术等可能更有指导意义，因为技术越是追求细节，越是完美，当然越好！可是，销售毕竟是一门实践的艺术，不是程序化的行业，尤其是我国的营销刚刚走过三十年，正是一片混沌之时。

　　我们理解销售，是原则性与灵活性高度统一的艺术：过度灵活，必然漏洞百出；过于死板，肯定必败无疑。君不见，三十年来，多少民企倒在过于随意灵活，多少外企输在过于僵化教条……

　　可是，如何掌握这个“度”呢？中国人可不像老外。老外做菜，盐几克、味精几毫克等等，所以，洋快餐虽不好吃，却可以风行全国；我们做菜，必然是盐少许、味精适量，个人有个人的风格，换个厨师，口感肯定不一样，但中餐确实可称作为“艺术”,但很难量化。于是，各个企业如何把握管理销售的尺度，就是一门学问了。无论说什么过程管理，还是结果导向，都不能过于偏颇。但像某些老板过于追求销售细节管理，肯定不灵！

　　向毛主席学做老板

　　别看老板们纷纷扮演起销售角色，但你认为他们就真正懂营销吗？即便出身于营销，一旦坐上老板的位置，往往便不知营销为何物了。

　　所以，有