大联大持续收购扩大规模，谋求合作实现多赢

大联大集团副总袁兴文

除了将友尚吸纳为控股子公司外，大联大分别在香港和新加坡完成了规模较小的收购。继凯悌公司后，为持续扩大被动组件业务及中国大陆市场，大联大控股子公司世平集团以现金收购方式取得被动组件分销商全润电子100%股份。全润于1992年在香港成立，长期致力经营被动组件产品通路市场，产品主要应用于电源及车用市场，代理EPCOS, Kyocera, KEMET, Littelfuse等知名产线，2009年合并营收约为1，600万美元，员工人数60位。而为了持续扩大通讯及光电组件业务及中国大陆与东南亚市场，大联大控股子公司品佳集团亦以现金收购方式取得电子零组件分销商Silicon Application Pte Ltd(简称SAPL)。SAPL于1990年在新加坡成立，长期致力经营于通讯、光电组件代理业务及灯具市场，产品主要应用于照明、节能及通讯，代理CSR, SiRF, OSRAM, Infineon等知名产线，2009年度合并营收约为5,000万美元，员工人数50位。“这些收购基本上增加了我们某些领域的实力，例如对无源器件以及LED领域的增强。”袁兴文说。

收购完成后，大联大实现全年合并营收2,572亿元新台币，折合人民币约551亿元，年增长率达31%。据悉，目前中国大陆地区销售比重持续成长并占集团营收比重达78%左右，另外14%来自台湾区，其它区域则为8%。除去自身有机生长，收购行动功不可没，与此同时，受惠于新兴市场居民收入成长及城市化水平提升，3C领域诸如iPad、iPhone、2.5G/3G 智能手机、平板电脑、电视等增长强劲，另外新能源领域如LED、太阳能及工业电子亦不断创新高。“特别在能源领域，大联大继2009年之后又继续以成倍数增长。”他说，“相信在整体环境及政府大力支持下，新能源领域今年还将以倍数成长，成为我们非传统市场的新增长动力。”

尽管收购已经完成，但收购后续的整合却还在继续。袁兴文表示：“我们基本上采取几个方式在进行，第一个部分是针对客户面，这几年成长最为迅速的是新兴市场的客户，如何争取在3C以外的其它领域如工业电子、汽车、新能源更多介入；第二个部分主要是平台的分享与共用，包括办公室、仓储物流等资源的整合；第三个就是财务指标的导入，大联大是追求获利成效高于营收成长的分销商，重视营运资产的报酬率(ROWC)，这个部分也有别于其它以收入为主分销商的特点。”基于上述三点的考量，大联大无论在市场策略上，还是产品线的导入与应用部分，以及财务指标的考核，都在收购后的整合行动中持续进行。“至于时间方面，要看对方规模的大小来决定。一般来说大一点的公司需要一年时间来完成，小一点的则半年左右完成整合。”他说。

大联大自成立初就采取“前端分治，后端整合”的控股模式，一直被外界质疑为“换汤不换药”。袁兴文解释说，分销行业各家分销商的侧重点是不同的，比如有些公司非常着重配备技术资源，有些公司聚焦大批量制造客户，还有些以业务、客户为主，另一些以产品线为主，每一家经营方式和策略还是不一样。他表示：“大联大注重财务和获利成效，如果子公司拥有好的产品线在快速成长的市场提供好的股东回报，我们就希望它能够维持特色不要改变。同时运用大联大的技术资源、后勤物流平台以及财务指标多年来的运用经验，在更多层面做更多的加强，大家能够相辅相成，这是我们思考的策略。”

“我们姑且把这些收购进来的公司看成一个一个元素，对于大联大来说，我们希望通过这些组合，既保持原有的特色，又注入大联大有很强优势的因素，从而让他们对市场、客户以更好的方式或者更有利的方式进行，那么竞争力自然会增强。”他继续说，“我认为控股模式是因应未来新兴国家市场最有效率的模式，虽然一开始大家看起来有疑虑，但是长久运营下来，模式的优越性会呈现越来越清楚。”

对于这些“组合拳”的目标，袁兴文认为也在于三点：一是无论在哪个区域，两岸三地还是东南亚市场，都有很深的市场介入能力；二是在业务层面，希望所代理的产品线都是强项的产品，有相对应的资源和技术/销售人员去处理；第三也很重要，即由财务指标的推动下会从事更多获利改进的动作，从而提高股东回报和员工回馈。

在大联大看来，财务实力的增强也是非常重要的一点。袁兴文指出，当前供应链强调time to market和leadtime，要求leadtime进一步缩减同时成本进一步降低，通过健强的财务实力可以代理更多产品线，服务更多的客户，聘用更多技术人员提供更多的技术解决方案，不是单一产品线而是联合在一起组合成完整解决方案提供给客户，那么对于上下游来说，起到至关重要的作用。他说：“归根结底一句话，只要能提供更好的附加价值，就能够为上下游创造更多生意机会实现共赢。”

在提供更多附加价值服务上，大联大始终认为增加技术资源投入与实现良好财务指标并无冲突之处，反而深信这样的投资最终一定可以持续反应在股东回报率上。从目前技术服务人员规模来看，已经达到700位之众，占5800位员工中的比重是12%，这在现有分销行业来说都是相当高的比重。“尽管如此，对照股东回报率、净资产回报率都超过20%来看，我认为大联大基本上在两者之间取得一个平衡。只有提供更多附加价值，才能赢得更多生意，这是一个普遍道理。”他说。

相应的，增加技术资源的投入方式很多，包括自身聘用FAE、设计工程师，也可以与IDH、在某个新兴市场已拥有一定优势的分销同行合作。大联大的袁兴文表示，只要客户和供应商认为有需要，大联大也认为各个环节的连接没有问题的话，就会展开合作。他还补充说：“不一定通过收购，大陆本地有很多分销商虽然营业规模比较小，但是他们拥有良好的客户关系或产品线，在他经营的领域拥有相当的优势。以大联大目前的状况，我们希望与本地分销商有更多合作机会，包括邀请他们进入大联大。毕竟大联大已经建构的平台，对于本地分销商来讲就不需要重复投资，花费很多时间资源投资在后端的ERP、物流。我们采取的企业战略是希望与大家互惠，共同把平台越做越大，借这个平台让自己成长而且保留原有特色。”

在谈及当前的挑战与目标时，袁兴文表示，较大的挑战是如何更深入市场的成长，由于大联大在3C领域的营收比重已占到85%，因此还需要在非3C领域加强投入。其次是如何紧随大陆政府政策，在其它领域更加深入，让更多客户认识大联大；第三是让更多同业认同大联大的价值和想法，进一步展开更多更深层面的合作以及收购项目，也是很重要的课题。

相应的，2011年大联大的策略目标在于继续保持市场成长，特别在于相当看好的平板电脑、新能源、智能手机领域，同时进行更多的整合与分享，努力进一步将收购的综合效应和优势发挥出来。至于新的收购计划，大联大希望能够进一步纵向扩大，加强与两岸三地同业的合作。