柳传志：对外投资仍需聚焦国内消费市场
过去的中国企业国际化多数都是外国的资金、资本和中国的资源相结合，这一次是中国的资金和外国的资源相结合形成的，这样的做法以后，中国人也增加了自信。
作为联想集团的母公司，联想控股本身是一间大型综合企业，旗下业务涉及IT、房地产、消费与现代服务、化工新材料、现代农业、风险投资、并购投资和孵化器等领域。2008年收购IBM一役已然成为中国企业投资成功并持续收益的典范，联想集团创始人就投资与并购话题，与《21世纪经济报道》分享了他的观点。
《21世纪》：在未来1-2年短期内，如何判断联想控股所在产业的发展趋势？
柳传志：我们会延续在2010年制定的一个中期战略目标，就是通过收购和构建核心资产，实现企业的跨越式成长，在2014-2016年成为上市的控股公司。
比如消费和现代服务这个领域，我认为农业是一个非常有发展空间的领域，食品安全等问题，更使得社会上需要安全高品质的产品和这样的企业。我相信，联想控股是有优势能做到的。要做好农业，需要有比较大的投资，到后来需要更大的投资，联想控股做农业，不会急于求回报，要稳着做，放长做。
《21世纪》：对于公司来说，全球宏观经济如何影响到你们对于未来投资决策的判断？请举例。
柳传志：以欧洲为例，为了避免欧洲经济长期不景气的影响，就投资的标的来说，我们将把中国的消费市场作为标的。可能的合作方式可以是由在国内形成最终产品能力的公司来投资欧洲公司，在中国形成市场。具体到联想控股本身，一定是我们投了一个国内公司，让那家公司寻找国外合作伙伴。
《21世纪》：在你所在的行业，目前有哪些值得注意的直接投资或者并购投资的迹象？联想控股有无成功并购或投资实例，有效地促进了公司的发展？
柳传志：前些天我应中国企业家俱乐部的邀请赴英国进行了中英企业家之间的交流，其间与许多英国的企业家深入探讨合作意向。我觉得如果英国企业在创意、品牌、技术上有特色，那么合作的方式可以是由在国内形成最终产品能力的公司来投资或并购这家英国公司，在中国形成市场。
过去的中国企业国际化多数都是外国的资金、资本和中国的资源相结合，这一次是中国的资金和外国的资源相结合形成的，这样的做法以后，中国人也增加了自信。联想集团当年并购IBM的PC业务，就不单是中国的产品走到国际上去，而是一个企业从董事会到管理层都是一个国际化的董事会和管理层，这个企业的文化和愿景都是站在国际的大视角来看的。
还有一个例子，2008年中联重科收购了全球排名第三的混凝土机械制造商——意大利CIFA公司，营业额获巨大提升。我们投进前，它(中联重科)的营业额是二十几亿，利润2亿；2011年， 它的营业额近500亿，利润超过50亿，市值比联想集团还高。
《21世纪》：对于跨国投资或国际贸易扩展，哪些因素是影响或曾经影响联想控股考虑直接投资或者并购投资的？产业链完整性、市场成熟度、税收问题、劳工问题、当地经济整体增长速度、宏观政策等方面，哪一项最重要？
柳传志：还是以收购IBM为例，联想集团收购IBM的PC事业部主要看重的第一是ThinkPad的品牌。如果没有ThinkPad这个品牌，今天我们的产品根本进不去很多更大的国际机构。在谈判过程中，我们要求把ThinkPad全部买回来。
第二我们看重的是技术。日本大和实验室是IBM做笔记本架构的发源地。日本人对研发的精益求精的态度和工作方式，都值得我们非常好的去学习。美国的北卡州实验室，它教给我们怎样站在一个国际视野来看这个行业。现在联想买回来的不仅是产品、专利，而是买回来三方人员在一起的合作。这种合作对中国技术人员，包括对国际技术人员都有非常大的提升，如果能加上规模和技术人员那才是真的有所收获。
第三是国际化的资源，如何去领导国际化的团队，怎样去使用国际渠道打开国际的市场，包括各国的法律这些事情都是我们需要学习的。这些都是我们并购IBM看重的东西。
作为联想集团的母公司，联想控股本身是一间大型综合企业，旗下业务涉及IT、房地产、消费与现代服务、化工新材料、现代农业、风险投资、并购投资和孵化器等领域。2008年收购IBM一役已然成为中国企业投资成功并持续收益的典范，联想集团创始人就投资与并购话题，与《21世纪经济报道》分享了他的观点。
《21世纪》：在未来1-2年短期内，如何判断联想控股所在产业的发展趋势？
柳传志：我们会延续在2010年制定的一个中期战略目标，就是通过收购和构建核心资产，实现企业的跨越式成长，在2014-2016年成为上市的控股公司。
比如消费和现代服务这个领域，我认为农业是一个非常有发展空间的领域，食品安全等问题，更使得社会上需要安全高品质的产品和这样的企业。我相信，联想控股是有优势能做到的。要做好农业，需要有比较大的投资，到后来需要更大的投资，联想控股做农业，不会急于求回报，要稳着做，放长做。
《21世纪》：对于公司来说，全球宏观经济如何影响到你们对于未来投资决策的判断？请举例。
柳传志：以欧洲为例，为了避免欧洲经济长期不景气的影响，就投资的标的来说，我们将把中国的消费市场作为标的。可能的合作方式可以是由在国内形成最终产品能力的公司来投资欧洲公司，在中国形成市场。具体到联想控股本身，一定是我们投了一个国内公司，让那家公司寻找国外合作伙伴。
《21世纪》：在你所在的行业，目前有哪些值得注意的直接投资或者并购投资的迹象？联想控股有无成功并购或投资实例，有效地促进了公司的发展？
柳传志：前些天我应中国企业家俱乐部的邀请赴英国进行了中英企业家之间的交流，其间与许多英国的企业家深入探讨合作意向。我觉得如果英国企业在创意、品牌、技术上有特色，那么合作的方式可以是由在国内形成最终产品能力的公司来投资或并购这家英国公司，在中国形成市场。
过去的中国企业国际化多数都是外国的资金、资本和中国的资源相结合，这一次是中国的资金和外国的资源相结合形成的，这样的做法以后，中国人也增加了自信。联想集团当年并购IBM的PC业务，就不单是中国的产品走到国际上去，而是一个企业从董事会到管理层都是一个国际化的董事会和管理层，这个企业的文化和愿景都是站在国际的大视角来看的。
还有一个例子，2008年中联重科收购了全球排名第三的混凝土机械制造商——意大利CIFA公司，营业额获巨大提升。我们投进前，它(中联重科)的营业额是二十几亿，利润2亿；2011年， 它的营业额近500亿，利润超过50亿，市值比联想集团还高。
《21世纪》：对于跨国投资或国际贸易扩展，哪些因素是影响或曾经影响联想控股考虑直接投资或者并购投资的？产业链完整性、市场成熟度、税收问题、劳工问题、当地经济整体增长速度、宏观政策等方面，哪一项最重要？
柳传志：还是以收购IBM为例，联想集团收购IBM的PC事业部主要看重的第一是ThinkPad的品牌。如果没有ThinkPad这个品牌，今天我们的产品根本进不去很多更大的国际机构。在谈判过程中，我们要求把ThinkPad全部买回来。
第二我们看重的是技术。日本大和实验室是IBM做笔记本架构的发源地。日本人对研发的精益求精的态度和工作方式，都值得我们非常好的去学习。美国的北卡州实验室，它教给我们怎样站在一个国际视野来看这个行业。现在联想买回来的不仅是产品、专利，而是买回来三方人员在一起的合作。这种合作对中国技术人员，包括对国际技术人员都有非常大的提升，如果能加上规模和技术人员那才是真的有所收获。
第三是国际化的资源，如何去领导国际化的团队，怎样去使用国际渠道打开国际的市场，包括各国的法律这些事情都是我们需要学习的。这些都是我们并购IBM看重的东西。