如何更快的形成规模市场
说到这里，可能许多朋友都会心想：我们正在做啊！
可是，大家做得怎么样呢？大多数的企业，做得都不怎样！
为什么会这样呢？钱不够，人不行，经销商不得力……我们可以给自己找到许许多多的理由。但是，李政权认为我们却可能忽略了这么两个问题。
其一，众多的企业一谈到规模市场，就以为自己广西市场、安徽市场、江苏市场、河南市场都在做，这就是规模市场。也就是说，大家都把区域市场的运做数量当作规模市场，好象在比谁能在更短的时间内启动更多的市场似的，而不看自己在这些市场所获得的销量及利润；再或者是想得很美好，以为市场开得多，机会就大得多，而忽视了自己是否有相应的资源及能力进行支撑。
这种思想，将会增加资源的分散性“浪投”。按一些喜欢打篮球的朋友的话说，我们只听见篮球碰到球筐上梆梆做响的“打铁”的声音，就是没啥得分，没啥收获。最后你累得瘫痪了，游戏也结束了。
与此形成鲜明对比的是，在李政权和东北的某白酒企业交流的时候，这家企业的老总告诉我，曾经有许许多多东北之外的经销商找上门来，希望能做自己的产品，但是，他都拒绝了。为什么？因为，他非常清楚，自己现在还不具备运做更广域市场的能力，如果没有一定的把握，自己宁可不动。
其二，几乎每一家企业都知道样板市场的重要性，都在依托样板市场启动规模市场。但是，除了总结营销模式之外，样板市场的作用，却更多的局限在了招商的功能上。
比如，我们现在最多具备运做四川、贵州、重庆、云南这么几个市场的能力，样板市场也设在了这几个市场的某一个或某几个地方，但是，由于我们中间的许多企业一来就想一口气吃成个大胖子，实现“祖国山河一片红”，什么西北的、华北的、东北的、华东的、华中的经销商，都想一下子、一股脑的考虑进来。
这里面显然存在不少的问题。什么资源、能力，什么“浪投”、“打铁”，什么失败，我们在前面已经谈了不少有关这方面的内容。现在，我们再来谈谈其他方面。
一、“欲速则不达”，进入规模市场一定要有节奏。
从一个企业的老总、主管营销的副总这些总指挥官，到销售经理这样的前线指挥官，都应该有清晰的战略步奏，清楚自己什么时候该攻打什么市场，什么时候该攻打什么渠道。
千百年来的战争史告诉我们，长线作战从来都难以换来好的结果。换句话说，一味贪大、贪快，只会让本来就弱小的自己变得更小、更慢。
二、做样板市场要更有针对性。
我们都知道，中国市场的地方差异性非常大，要想用一个或少数几个样板市场的成功经验，启动全国市场是一件非常困难的任务。
因此，在我们选择样板市场的时候，一定要非常清楚，自己下一步准备启动哪几个市场，并因此在这几个市场设定样板市场，或因此选择和这几个市场具备比较高的共性特征的市场，作为样板市场来打造。
这样，我们的样板市场就能为我们成功启动这些市场，提供更多的有针对性的保障。
三、以样板市场带动周边市场，实现成片区的启动。
周边市场与样板市场往往具有更高程度的共性特征，而且，有样板市场的示范、辐射和影响，我们也比较容易启动样板市场周边的市场。但是，我们却能见到不少的企业，置相距样板市场几十公里远的周边市场于不顾，而非要急冲冲的跑到一千多里甚至是几千多里远的地方，去开辟另外一些市场。
这样，到处都有据点，但都是散乱的点，没有形成片，甚至是连可以相互呼应的线都没能够形成，市场何时才能星火燎原，形成真正的规模啊？！
除了以上所述之外，还有这么几点，能够帮助我们更快的形成规模市场。
·从高端市场打回低端，带动低端。
这里的高端市场，可能指的是北京、上海、广州，也可能指的是某个省的省会市场。就象高端人群对中低端人群，大城市的流行风对中小城市的影响一样，它们相对其他市场而言，往往具有更强的带动力。
盘龙云海的排毒养颜胶囊，就是这方面一个很好的例子。这个多年盘踞排毒市场领导地位的产品，最开始拿下的就是北京市场这个高地。但是，这个策略显然更适合那些具备一定资源及能力的企业。而对更多的企业来讲，“农村包围城市”的策略，则显得更为实际一些。
·进入对手可以辐射和影响到的，但却未能重视并薄弱的边际市场。
这样的市场，进入的壁垒往往比较低，而且还得到了一定的市场教育，是比较容易启动的。
·跟进你的对手，对手打到哪里，我们就跟到哪里。
中国劲酒曾跟在椰鹿龟岛酒的后面，用这个策略很好的帮助过自己。我们曾经做过的一个保健食品也曾采用过这种策略——由于产品需要比较大的市场教育方面的投入，而我们自己的实力又有限，但是，比较有利的一点是，有一家强势企业也在大张旗鼓的做这方面的产品。
为了更快的形成规模市场，我们就采取了让对手在前面开路，它**哪里，我们就跟到哪里的策略，最后取得了不错的成绩。
可是，大家做得怎么样呢？大多数的企业，做得都不怎样！
为什么会这样呢？钱不够，人不行，经销商不得力……我们可以给自己找到许许多多的理由。但是，李政权认为我们却可能忽略了这么两个问题。
其一，众多的企业一谈到规模市场，就以为自己广西市场、安徽市场、江苏市场、河南市场都在做，这就是规模市场。也就是说，大家都把区域市场的运做数量当作规模市场，好象在比谁能在更短的时间内启动更多的市场似的，而不看自己在这些市场所获得的销量及利润；再或者是想得很美好，以为市场开得多，机会就大得多，而忽视了自己是否有相应的资源及能力进行支撑。
这种思想，将会增加资源的分散性“浪投”。按一些喜欢打篮球的朋友的话说，我们只听见篮球碰到球筐上梆梆做响的“打铁”的声音，就是没啥得分，没啥收获。最后你累得瘫痪了，游戏也结束了。
与此形成鲜明对比的是，在李政权和东北的某白酒企业交流的时候，这家企业的老总告诉我，曾经有许许多多东北之外的经销商找上门来，希望能做自己的产品，但是，他都拒绝了。为什么？因为，他非常清楚，自己现在还不具备运做更广域市场的能力，如果没有一定的把握，自己宁可不动。
其二，几乎每一家企业都知道样板市场的重要性，都在依托样板市场启动规模市场。但是，除了总结营销模式之外，样板市场的作用，却更多的局限在了招商的功能上。
比如，我们现在最多具备运做四川、贵州、重庆、云南这么几个市场的能力，样板市场也设在了这几个市场的某一个或某几个地方，但是，由于我们中间的许多企业一来就想一口气吃成个大胖子，实现“祖国山河一片红”，什么西北的、华北的、东北的、华东的、华中的经销商，都想一下子、一股脑的考虑进来。
这里面显然存在不少的问题。什么资源、能力，什么“浪投”、“打铁”，什么失败，我们在前面已经谈了不少有关这方面的内容。现在，我们再来谈谈其他方面。
一、“欲速则不达”，进入规模市场一定要有节奏。
从一个企业的老总、主管营销的副总这些总指挥官，到销售经理这样的前线指挥官，都应该有清晰的战略步奏，清楚自己什么时候该攻打什么市场，什么时候该攻打什么渠道。
千百年来的战争史告诉我们，长线作战从来都难以换来好的结果。换句话说，一味贪大、贪快，只会让本来就弱小的自己变得更小、更慢。
二、做样板市场要更有针对性。
我们都知道，中国市场的地方差异性非常大，要想用一个或少数几个样板市场的成功经验，启动全国市场是一件非常困难的任务。
因此，在我们选择样板市场的时候，一定要非常清楚，自己下一步准备启动哪几个市场，并因此在这几个市场设定样板市场，或因此选择和这几个市场具备比较高的共性特征的市场，作为样板市场来打造。
这样，我们的样板市场就能为我们成功启动这些市场，提供更多的有针对性的保障。
三、以样板市场带动周边市场，实现成片区的启动。
周边市场与样板市场往往具有更高程度的共性特征，而且，有样板市场的示范、辐射和影响，我们也比较容易启动样板市场周边的市场。但是，我们却能见到不少的企业，置相距样板市场几十公里远的周边市场于不顾，而非要急冲冲的跑到一千多里甚至是几千多里远的地方，去开辟另外一些市场。
这样，到处都有据点，但都是散乱的点，没有形成片，甚至是连可以相互呼应的线都没能够形成，市场何时才能星火燎原，形成真正的规模啊？！
除了以上所述之外，还有这么几点，能够帮助我们更快的形成规模市场。
·从高端市场打回低端，带动低端。
这里的高端市场，可能指的是北京、上海、广州，也可能指的是某个省的省会市场。就象高端人群对中低端人群，大城市的流行风对中小城市的影响一样，它们相对其他市场而言，往往具有更强的带动力。
盘龙云海的排毒养颜胶囊，就是这方面一个很好的例子。这个多年盘踞排毒市场领导地位的产品，最开始拿下的就是北京市场这个高地。但是，这个策略显然更适合那些具备一定资源及能力的企业。而对更多的企业来讲，“农村包围城市”的策略，则显得更为实际一些。
·进入对手可以辐射和影响到的，但却未能重视并薄弱的边际市场。
这样的市场，进入的壁垒往往比较低，而且还得到了一定的市场教育，是比较容易启动的。
·跟进你的对手，对手打到哪里，我们就跟到哪里。
中国劲酒曾跟在椰鹿龟岛酒的后面，用这个策略很好的帮助过自己。我们曾经做过的一个保健食品也曾采用过这种策略——由于产品需要比较大的市场教育方面的投入，而我们自己的实力又有限，但是，比较有利的一点是，有一家强势企业也在大张旗鼓的做这方面的产品。
为了更快的形成规模市场，我们就采取了让对手在前面开路，它**哪里，我们就跟到哪里的策略，最后取得了不错的成绩。