浙江移动加快5G规模试验正逐步形成与万物互联时代相适应的竞争力
信息通信业发展正在进入新时代，随着通信用户普及率越来越高，同质化趋势越来越明显，传统电信业务也遇到了增长瓶颈。对于运营商来说，以前驾轻就熟的运营管理模式将难以为继，需要加快建立新型智慧运营体系，探索新的商业模式，提升管理的科学化、规范化、精细化水平，加快培育产品研发和运营能力，打造数字化服务生态。
从这一认识出发，自2013年以来，浙江移动按照集团公司“大连接”战略和“四轮驱动”的总体发展要求，转变观念，科学谋划，始终坚持贯彻“发展创优、转型创先”目标要求，在保证高质量发展的同时，转方式、调结构、提能力，深入推动市场、网络与运营的转型。
五年多来的发展实践证明，只有深化改革，加快转型，练好内功，提质增效，在科学谋划的引领下久久为功，在整体推进的基础上重点突破，坚持自主创新与开放合作并重，才能从“量”的提升到“质”的突破，才能为破浪前行提供源源不断的稳定动力，推动公司发展扬帆奋楫，行稳致远。
“五化”改革，智慧运营，稳扎稳打、久久为功
2017年，集团公司尚冰董事长在浙江移动视察调研时对公司转型发展工作提出要求：要在转型创新方面走出一条新路，做到先行先试、创新发展，要利用浙江公司区位优势明显，体量大、发展好、能力强等特点，加强转型升级创新突破的探索实践，为集团公司输出更多关键经验，并进一步解放思想，以更高的思考、更高的定位、更新的追求以及更新的目标，加快推进各项工作。
浙江移动郑杰总经理在多次会议上强调：我们要以试错容错的创新精神、摸石头过河的探索心态，绘出实实在在的行动地图，建立明明白白的责任体系，稳扎稳打、久久为功，持续推动转型发展。
如何绘出实实在在的行动地图，建立明明白白的责任体系？浙江移动将“五化”改革作为转型顶层设计，将智慧运营作为转型关键抓手，聚焦市场转型、网络转型、运营转型等重点领域和关键环节，持续发力。
2014年，在集团公司的统一部署下，浙江移动着手开展“五化”改革工作，推进组织结构、管理模式、运营机制、资源配置、人才队伍等方面的改革创新，推动组织从“分散化、层级化、行政化”向“集中化、专业化、市场化、扁平化、标准化”转变。
几年来，从推动组织创新提质增效出发，浙江移动先后成立渠道运营中心、云计算中心和大数据中心等集中化运营机构；从流程贯通、管理透传出发，实现了省级市场营销、网络运维、薪酬管理等各个领域的集中化流程再造；从IT换人、使能业务出发，构建通信能力开放平台、企业级大IT平台、“一云三域”云计算平台、大数据平台、物联网平台等多个平台，提升精细化管理水平。每一项改革项目目标背后，都有多项量化指标与节点任务支持，每一个重点项目的背后都分解着多项试点子项目。
正是这样系统规划、稳扎稳打、循序渐进、久久为功，自2014年以来，浙江移动共推出了68项“五化”改革重点课题，转型发展能力得到全面提升，实现了运行高效的新型信息基础设施能力、集中共享的大IT支撑能力、透明合规的风险防范能力、端到端的一体化服务能力、科学管控的资源集约能力、敏捷精准的智慧运营能力和数字化创新的团队能力提升，为发展培育了新动能。
面向生产运营的能力提升，2016年浙江移动提出并启动了智慧运营实践工作。“智慧运营就是要秉持专注、执着、精益求精的‘工匠精神’，以大数据为驱动，以大IT平台为支撑，通过流程优化和管理完善，提升运营水平，改进客户体验和价值创造，打造新的竞争优势。”郑杰这样定义。
智慧运营还强调顶层设计与基层创新相结合，不仅在省、市、区县公司等层面推动，还下沉到区域营销部、一线班组等组织单元，充分调动各个层面的积极性。
经过探索实践，公司在多个领域形成了系统性、体系化的推进思路，并快速形成了一批优秀的智慧运营、智慧运维实践成果，形成“点上突破、线上延伸、由线到面”的良好局面，在带动公司运营智慧化水平提升的同时，也推动了企业转型发展走向深入。
市场转型：构建智慧营销、数字化服务新模式
渠道转型，线上线下融合运营。在杭州移动的文一路营业厅，记者发现，这里没有人来人往的排队叫号，安静明亮的环境中，客户可以通过手机App或微信小程序里直接取号。记者想办理一张新卡，通过自助终端比人工办理快了很多。客户可以在服务体验区体验“和视频”“和家亲”等业务，也可以在数码产品体验区与终端销售区挑选购买合适的产品。手持PAD的服务人员根据人脸识别的大数据记录，针对性地为记者做了一系列推荐，并打开“云货架”让记者一键下单，“您可以直接来营业厅提货，我们也提供闪送服务，可以送货上门。”
工作人员告诉记者，2014年以来，浙江公司用了三年左右的时间，实现渠道从县到市再到省的逐步集中化运营，搭建运营省级渠道监控中心，统一营业员和销售经理的量化薪酬，并在“集中运营”和“专业运营”基础上，大力推进布局层次化、销售标准化、运营专业化及品类多元化，并实现了手机营业厅与微信营业厅逐渐普及。2017年公司推进渠道3.0转型，合并实体渠道中心和电子渠道中心，以“线上规模办理、线下极致体验”为目标，开展线上线下的融合运营，并着手开展智慧新零售的试点。
目前，浙江移动已经打造60余家智慧营业厅，引入3万余个SKU（单品）。转型后厅店效能提升显著，人效提升15%，坪效提升10.6%，人员缩减30%。
除了渠道转型，营销模式转型、数字化转型等也是市场转型的发展重点。洞察客户、深挖需求、识别异动，推进市场营销模式向智慧运营体系转型；构建大视频能力商用平台，打造小屏与大屏融合、娱乐视频和行业视频融合、资源共享的大视频运营体系；构建融合发展的产品运营体系；推进通信能力开放全网一体化运营，加快大数据价值变现。
智慧营销，千人千面定向挖掘。哪些区域市场与服务能力需要补足，哪些区域是政府规划核心重点？浙江移动创建大数据选址模型，开发“选址精灵”平台，科学有效地支撑了基层分公司渠道选址工作，使得选址周期有效下降，选址成功率超过90%。
谁的圈中通话多、年纪轻、ARPU高，谁的亲情通话多，谁是语音降档和流量降档的目标人群？——通过大数据消费画像，根据客户标签建立消费异动及需求挖掘模型，市场营销工作精准地实现了千人千面、智能匹配。实施以来，异动客户赢回成功率提升4倍，宽带营销成功率翻两番，流量经营等各项指标显著提升。
网络转型：打造新型网络优势，实现运维保障智能化
坚持以市场发展和效益为导向，根据市场发展不同阶段的需求特点，提高网络建设效益性、针对性、先进性，倾力打造新型智能的“大网络”，这是浙江移动网络转型工作的重点之一。
前瞻布局，锻造运行高效的新型网络能力。面向新型网络建设，浙江移动率先完成云化的NFV试商用，实现基于智能分发的内容网，率先启动5G规模试验。
2018年5月16日，浙江移动牵头5G产业链合作伙伴举行了“杭州5G第一城”揭幕暨浙江5G产业联盟成立仪式，正式启动“个十百千万”计划。目前已经完成了杭州主城区超100平方公里的5G试验网覆盖，5G产业联盟成员发展至43家，实现了工业、能源、交通和金融等多个领域的应用拓展。
的确，加快5G规模试验和技术验证，逐步形成与万物互联时代相适应的竞争力，是浙江移动网络转型的前瞻布局，在规模部署的基础上目前已提前实践5G核心网三大关键技术：云化、分布式、智能调度，获得阶段性验证成果。
对浙江移动来说，新型智能网络不仅是无线网、核心网、基础网、内容网的全面转型，更有建设云计算、大数据及通信能力开放三大新型平台，打造企业级云平台和大中台，构建先进、敏捷的新一代IT能力。为此，浙江移动制定“一云三域”演进规划，统一云管平台体系、统一技术架构，建设集中共享的云资源池；搭建大数据平台，丰富大数据解决方案，对内赋能“智慧运营”，对外锻造神灯品牌三大产品线；探索通信能力开放运营新模式，支撑全国统一运营推广。
面向智能化、精细化、IT化，构建网络智慧运维体系。为此，公司聚焦网络故障智能运维、网络质量智能优化、家客和集客业务智能保障、基础设施智能管理等场景，将大数据、云计算、物联网、人工智能等新技术作为创新驱动力，一点创新服务全局，运维工作从“小场景”到“大运营”转型。
例如，为了适应5G网络以及NFV网络转型对运维新要求，改变传统低效割接、割接牵涉网元繁多的现状，浙江移动创新性运用人工智能深度学习，打造了全流程割接管控工具——“智能割接助手”，实现了割接统一审批、调度、管控以及过程的可视、可控、可回溯，大大提升了割接成功率，减少了总体割接次数，成功支撑了集团物联网亿级HSS用户搬迁工程完成。项目不仅获得集团自主开发大赛表彰，更入选2018年集团核心网标杆项目和谷歌Tensorflow优秀案例。
建立面向四轮驱动的网络保障体系。近年来，浙江省内平均用户流量呈迅速上升态势，大流量资费套餐以及手机看视频的普及成为流量暴涨的主要原因所在，与此同时，假日期间、大型活动现场的用户流量暴涨也给现网带来巨大压力。
“当前我们的发展面临流量份额高、用户DOU高、流量增长率高、人口密度高的特点，市场与网络需要做好互相协调。客户需求在哪里，我们的网络保障就要跟进在哪里。”郑杰表示。
为此，浙江移动建立了一套快速响应、智能解决、自动评估的闭环容量保障运营体系，创新性开发增强型龚柏兹预测模型和“定位、寻址”算法，建设全生命周期自动扩容平台，使得网络扩容能力提升5倍以上，在持续高负荷保障前提下，单载频承载能力达3.2GB，居全集团第一，网络质量和感知保持优质，高清视频时延为2.3秒，下降14%，业务下载速率达5.7Mbps，提升69%，通过载波调度节约投资5000余万元。
与此同时，秉持网随业动、网业联动、网业协同、网业融合的思路，浙江移动在家客众包、集客一体化运营、物联网支撑体系建设等方面都做出了有益探索。在宽带方面实现了省级集中支撑、上门服务众包、营装维服务一体化，在政企业务方面形成了专线开通便捷化、IDC支撑一体化、专线省级支撑集中化，在物联网方面配备了专属支撑团队、统一管理平台、质量保障体系、快速优化机制，从而全面构建了面向“四轮驱动”的网络支撑体系。
运营转型：效能优先，服务市场，支撑基层
从传统经营模式到智慧运营体系，浙江移动加速构建智能网络、精益管理、平台服务，其重点在于处理好加强管理与提高效率的关系，“要树立支撑一线、服务基层的意识，盯着市场转、围绕效益干，主动解决基层一线遇到的困难问题。”郑杰强调。
从组织转型入手，实现流程贯通、支撑下沉。市场发展犹如开动一辆巨大的列车，快速行进中要使各部分组织运转有序，协调一致，需要进一步优化结构。如何做好省、市、县公司的职能划分，使得机构扁平、支撑下沉？如何以“大市场、大网络”为引领，做到管理集中、地市协同？如何在创新领域提升能力，做到流程贯通，高效运营？这些都是浙江移动在组织转型方面重点思考的问题。
近几年来，浙江移动立足“管理、执行、支撑”三角形，建立经营单元纵向到底的全覆盖体系及横向到边的市场契约化责任体系，加强集中管理，优化新型重点领域机构，建设了大数据中心、云计算中心、渠道运营中心以及家庭业务、新业务、智慧物联等专业化机构，打造前后端一体化运营模式。
在加强组织机构协同性、专业性的基础上，浙江移动还进一步创新探索了柔性组织、网格化智慧运营体系，强化了面向市场应对、面向基层事务的跨边界、灵活性特征。
物联网集中运营中心这一柔性组织成立于2017年，团队成员是政企、IT、网络部门以及分公司的业务骨干，项目目标任务是实现物联网集中化号卡运营和集中化故障处理。“之前由于物联网售后服务涉及部门多、资源难协调，出现了许多制约业务发展的难点痛点。中心成立后，我们按照项目管理办法制定了工作任务表并分解到人，定期通报工作进度，对于重点客户或重大服务事件召开专题会议讨论，网业协同共同解决问题。”项目负责人表示，“我负责项目推进，协调资源，传递信息，对于超出柔性组织能力的问题，我们会申请支援，一般都能得到快速响应。”据悉，中心成立以来全省码号利用率提升20%以上，供卡周期由一个月缩短到一周，物联卡类投诉解决率提升两倍以上。
柔性组织与刚性组织“刚柔相济”、相辅相成，除了物联网集中化运营中心，浙江移动还建立了全网通信能力开放运营中心、法务合规集中运营中心、大视频运营中心等柔性组织。
在组织转型的过程中，条线垂直管理的变革提升了集中化与执行力，但如何有效解决在区域营销的条线优势无法互补、责任落地存在真空地带等问题？浙江移动根据集团公司部署，率先开展了网格化智慧运营体系的探索试点。
“要构建以用户为中心的营销服务体系，主动贴近用户、及时发现需求，推动一线人员从坐商向行商转变。”郑杰这样要求。
从这一思路出发，浙江移动在全省划分了1000余个网格，4000余个微格，建立起组织机构到区域、生产责任到网格、场景营销到微格的基层生产单元经营机制。网格作为承载服务营销责任的生产单元，要实现网络资源与市场网格的关联融合，分场景、分区域、分价值、分用户支撑前端精准营销，实施差异化扩容，开展家庭市场业务一站式受理。
基于大数据和地理网格，公司实现各个层级单元的营销目标定位，对于短板区域予以工作方向的精确指导，为营销决策提供了强有力的支撑。“我们武林东新街道的网格下辖48个小区，其中六塘公寓小区宽带拍照保有率为61.76%，宽带存量用户流失较多，需要重点跟进，根据网格化指标预警的提醒，我们第一时间采取了行动并取得了成效。”一位基层工作人员这样表示。
减少梗阻，简化流程，推动管理转型。如何发挥考核评价的牵引力强化业绩引导？如何发挥资源配置的驱动力把准资源投向？如何完善制度体系搭建，破除流程“中梗阻”，更好支撑一线、服务基层？这些问题都是浙江移动实施“管理转型”的关注点。
几年来，浙江移动致力于完善制度体系搭建，在管控模式、平台建设等方面形成较为完善的管理体系，率先在集团内建成总部、省、市全链条管理的平台管理模式，实现对制度文档归档、审核管控等100%集中管理，从而为集团提供了最佳实践的样板。
在此基础上，浙江公司把流程管理作为支撑一线、服务基层、规范管理和运营的重要抓手，推行“流程攻坚”“马上就办”“最多跑一次”，提高职能管理部门限时办理、限时办结的效率，打造便捷流程，推动管理单位从“管控导向”向“管理+服务”转变。
“流程攻坚”行动通过收集分公司251个“流程挑刺”的问题诉求，归纳了30项重点任务，明确流程责任制（Owner+Sponsor），并运用多种方法持续改进流程，取得显著成效：减少人工审批环节16个，审批时长压缩逾60%，延伸系统和主设备立项等流程合并后缩短15个环节，通过数据精简、共享、IT自动计算，减少63项数据录入，提升一线生产效率。
记者在2018年的“马上就办”清单上看到，公司梳理了基层反映的15项重点事项，共做出33项限时办结的承诺，比如针对基层加快“智慧运营项目需求审批流程”的需求，将原为一个月的评审办结时间限定到了5个工作日。
同样，“最多跑一次”也得到了基层的普遍叫好。比如对于部分新员工反映入职流程复杂的问题，公司重新建立了“一站式”入职流程，并规定了办理时限，切实解决了问题。为了让一线员工“少跑”，甚至“不用跑”，2018年公司向一线征集并总结了7项重点任务流程，通过简化程序、优化办理渠道、流程合并、平台数据和信息贯通等手段，打造便捷流程。
面向数字化服务时代实现队伍转型。浙江移动以数字化转型战略为牵引，聚焦“提质增效、转型赋能”要求，持续降低传统业务人员规模和比例，加大技术人才引进力度，培养具备核心能力的数字化人才队伍。
围绕这一思路，浙江移动首先激活存量，推动人员结构稳步由“金字塔形”向“谷仓型”转变，根据规划，2017年到2020年浙江公司数字化人才占比将提升12.35%，IT人员占比提升6.75%，市场类人员和营业线人员则相应下降，在此基础上，打造“大IT平台，小IT团队”的运营模式，实现IT能力植入业务单元；其次是做优增量，人才招募重点面向物联网、大视频、数字家庭、智慧政企等数字化服务及下一代网络、新型IT等新型领域；再次是提升能力，完善“网络技术、信息技术、市场经营”三大类专家职位序列，加快数字化新型人才培养与储备，推进IT、CT、DT、ICT四个千人计划升级。2018年评定公司各类专家186名，通过四个千人计划基础能力认证的数字化人才达4334人。同时划分数字化人才三大领域、十大专业，升级核心能力图谱，在对员工能力现状进行评估的基础上开展数字化人才培养规划，搭建人才标签管理平台，通过“能力标准-能力培养-能力认证-人才标签”，提供专业的员工学习成长综合解决方案，引导员工主动转型。
五年多来，在集团公司战略指引下，在全体干部员工努力下，浙江移动实现了飞跃式的优质发展。“当前行业市场呈现了新态势，发展面临着新挑战，我们应该积极应对，进一步推进企业转型，深度获取技术演进、需求升级与改革开放三大红利，做改革创新的先行者、转型实践的排头兵，构建适应新时代核心能力。”郑杰表示。