张玥：思维和工作方式是变革核心

　　主持人:前几年飞利浦陷入困境，漫长的产品线和主业模糊的品牌形象是飞利浦最大的敌人。2001年，飞利浦开始实施“迈向一个飞利浦”的计划。现在，5年过去了，作为飞利浦中国的操盘手，你怎么评价飞利浦的变革?

　　张玥:应该说，这次飞利浦历时数年的变革相当成功。通过变革，飞利浦将自己从一个技术导向的公司塑造成一个市场导向的公司，从一个产品制造的公司转变成一个向用户提供全套方案的公司。

　　在此之前，飞利浦的确花很多精力做了许多有创意、但没太大市场的产品，这极度分散了飞利浦的资源，使公司变得越来越复杂。飞利浦总裁柯慈雷在内部推行“迈向一个飞利浦”的计划，就是要简化公司的组织结构和流程，使飞利浦真正成为一个体系完整、形象统一的企业，而不是众多分立的经营实体的结合体。

　　比如在向客户提供医疗设备的解决方案时，由于医院是一个大家都不喜欢却又离不开的地方，我们就要考虑如何才能通过改善医院的环境减少患者的恐惧心理。像做手术时，就牵涉到照明、医疗设备、半导体等方面，我们可以利用灯光营造气氛，用影音设备预演治疗过程。客户只要跟一个销售员接触就可以得到飞利浦产品组合的整体解决方案。

　　在中国，我们还成立了一个由不同部门的员工构成的新业务开发单位，一起寻找跨部门的方案产品，做未来几个月、一年的业务开发。

　　主持人:目前在飞利浦中国进行整合的过程中，你觉得最困难的是什么?

　　张玥:最难的是让公司里的所有人都同意并推动这项计划。企业大就不容易转身是物理定律，全世界的动物一大了就会很难转身，真正能像姚明那样又高大又灵活的还真不多。不过，在谈到大公司是否灵活时，大部分人经常从制度、架构这些角度来谈，我倒觉得最根本的还是你的思维和工作方式是否灵活。现在飞利浦内部团队合作融洽的气氛与过去相比完全不一样，这是我在飞利浦27年没有看到过的场面。

　　主持人:在这场重大变革中，领导者是否必须强势才行?

　　张玥:这就是我所说的思维和工作方式。利浦公司有这样一种风气——荷兰式民主决策，当然最后得由管理团队或一个人来拍板，我们将之称为民主制独裁。“一个飞利浦”是一个理念，围绕这个理念什么都可以谈，在不同的层面和不同的事情上沟通辩论。

　　今年1月，我们飞利浦中国管理团队的所有人集体去海南进行了两天的自我封闭。大家都关掉电话，专门就大家心里不太舒服的事情摆开了坦白地聊，加强互信。

　　在现实中，很多事不是在纸上可以实现的，都有一定的拿捏空间，就像钟摆，左右摇摆，但必须在中间平衡。管理也一样，需要在互信、公平、公开中展开，不然，再强势的决策在执行中也会变形，形成上有政策、下有对策的局面。

　　而且更重要的是，对于大部分事情，领导通常是不懂的，领导者万万不能假设自己是万能的，知人善任、不耻下问才是最好的解决之道，要相信真理是越辩越明。人的本性不希望改变，坚持沟通是变革的关键。

　　做个“变形虫”确保创新有活力

　　主持人:现在谈创新，必谈Google模式，飞利浦同样也是一个典型的技术型公司，在朝市场导向走时，怎么才能让自己更加轻盈，就像IBM郭士纳说的，大象也要学会跳舞。

　　张玥:一个公司的终极模式是变形虫，能够根据市场的需求调整自己的结构，公司组织越简单，活力也就越大。的确，新兴公司在人事上要比飞利浦灵活很多，飞利浦也开始打破原有的内部界限，开始“精于心，简于形”，以市场为导向，让每一个员工都要换一个角度看自己的工作，我们有一个工具叫接触点:就是把自己放在客户的角度去看一件事情。这样就会改变你的思路，简化步骤。

　　我们认为，作为一家市场导向的公司，内力比广告更重要。飞利浦通过“先进科技”、“为您设计”和“轻松体验”三根支柱来实现“精于心，简于形”的战略思想。想要设计出消费者满意的产品，必须要站在消费者的角度去考虑。只有能够真正改善人的产品才是真正先进的产品，这意味着明智的应用科技与科技本身一样，都是先进的。我们希望的目标是，公司很庞大，做事却很轻巧。

　　主持人:吸引创新人才并让他们发挥最大的作用是所有企业面临的最大挑战，飞利浦怎么吸引和培养人才?

　　张玥:中国的硬件发展快于软件发展，人才是一个重要的问题。首先要找到契合飞利浦文化的人。外，领导的雅量和特质也很关键。我常常对我的同事说，一个员工加入是因为公司的品牌，但他离开却是因为他的领导。

　　飞利浦在内部就专门制订了一个管理者改进计划，帮助管理者学会处理各种事件。飞利浦中国公司领导者扮演的角色很多，不仅要部署工作，还要像父兄一样嘘寒问暖，关心员工职业发展，有点儿像“师徒”关系，并且鼓励跨部门“结对子”。这样员工从一进公司起就有“精神导师”带领，也可自己选择网上公开的培训课程主动要求“导师”讲课，我本人就带了几位员工。

　　飞利浦创造“一个飞利浦”的企业文化，因此非常强调跨部门的人才培训，这也有利于培养综合型人才，使他懂得利用全公司的资源，而不是局限于部门，才能为客户提供全套解决方案。为了促进飞利浦所有子公司或者部门间的了解，我们提倡公司高管甚至董事会成员与一些重点培养的员工一起吃饭聊天。

　　主持人:对于中国的创新企业，你有什么建议?

　　张玥:企业自主创新不要闭门造车，要和中国和平发展保持同一思路，在自己还没有完全自主的情况下去学习，对人才也不要过于斤斤计较。难道人才未来就一定会待在跨国公司?这不会，现在有许多跨国企业的人才回到国企中，国内企业需要创造出好的环境，不要向钱看，要向前看，加强软环境的发展和对研发的尊重非常重要。

　　另外，和国际接轨也不必太着急，毕竟国际观的培养不是三两天就能实现的。