中国企业需要新思维
● 制造业的希望在于面对市场，市场是创新的龙头。中国经济应该是“世界的工厂-世界的市场-世界的创新-世界的品牌”这样按部就班一个阶段到另一个阶段地发展
● 联想、TCL等企业现在已经掌握住制造业和国内的市场了，并还在向“微笑曲线”的右边走，接下来的问题是如何利用曲线右端的市场带动左端的设计。而左端的研发投资要降低风险，最重要是要掌握右端的市场
● 多元化是发展初期的一种现象，因为机会多、诱惑多。在经济发展早期，亚洲企业多元化比较多，但大多是无效的，而美国现在多元化成功的只剩下GE了。未来中国企业应该专心在几个它们比较专长又足够大的领域里面提升竞争力
● 科技发展的速度已经超过科技应用和消化的速度。以后的创新不仅是技术的创新、产品的创新，整个系统和商业模式的创新会越来越扮演更重要的角色
● 目前内地大企业的国际化不很顺利，最主要的原因是国际化的人才和经验不足，时间不足，而国际化的规模又太大
在“干干净净地放手交棒”后，宏(Acer)创始人施振荣年初正式退休，但年过60的施先生并未由此彻底功成身退，这位被《财富》杂志称为“集优秀的工程师、传统的中国生意人、先锋派经理与国际企业家于一身，有远大的志向和宽阔的视野”的IT教父，又开始创造着自己的第二番事业。
9月20日，施振荣以智融集团董事长的身份出现在北京，带领着他的老战友和新创业伙伴们与大陆政府和企业界人士见面。智融集团是施振荣创投事业的新起点，它目前管理着约85亿元的资产和39亿元的创投及再造基金，侧重于投资和顾问业务。
施振荣1976年创立宏，到今天，宏产值达到222亿美元，由新宏、明基、纬创三家独立公司组成的“泛宏集团”被公认为是华人企业中最具国际竞争力的航母型企业集团。施振荣走完了一条辉煌的创业之路，习惯了“无中生有”的他在退休之后依然秉承自己乐于与人分享的天性，致力于帮助华人企业成长与发展。他说自己将会扮演好顾问角色，“不留一手”地将自己28年的创业经验和对产业的观察与创业者分享交流。
“智慧融通，共创价值。”施振荣对《商务周刊》解释说，智融的名字是相对于金融而言，“经济发展需要金融，而未来知识经济的发展需要智融”。
在企业界，早年曾经自我定位为学者兼商人的施振荣一直以宽广的眼界和深刻的洞察力而著称，如今不在一线“冲锋陷阵”的他更可以专注地观察产业大势和思考中国企业面临的问题。在北京逗留期间，就中国企业的产业升级、国际化和创新能力等话题，施振荣接受了《商务周刊》的独家专访。
《商务周刊》:最近台湾大众公司把它的最后一条笔记本生产线迁往内地，至此，曾经生产了全世界80%笔记本电脑的台湾制造业完成了从笔记本OEM生产代工到ODM设计代工的升级。您带领宏从OEM到ODM再到自主品牌这样一路走过来，内地虽然已成为世界工厂，但目前面临着产业升级的紧迫任务，台湾企业有何经验可供内地借鉴?
施振荣:制造业是一个经济体很重要的根本，对中国同样很重要。内地成为世界工厂可以造就很多新的就业机会，建立经济与产业发展的初步基础。
由于制造业相对进入的门槛比较低，经过长期的发展以后自然制造业的附加价值就比较低，只有通过规模经济获利。最近比如半导体、面板等资本密集型产业的附加价值都相对在减少。
制造业的希望在于面对市场。中国经济的发展使中国能够变成一个很大的市场，甚至可能变成世界上最大的市场。从经济发展阶段来看，一般从“世界工厂”到“世界市场”的过程完成后应该有一个世界性的创新，市场是创新的龙头，如果有大的市场会比较容易创新，比如在互联网创新方面中国现在就有世界级的竞争力我觉得，中国经济应该是“世界的工厂—世界的市场—世界的创新—世界的品牌”这样按部就班一个阶段到另一个阶段地来发展。并不是说到了世界的品牌就不要做制造业，因为内地不像台湾，不存在劳动力缺乏的因素，在整个产业升级过程中制造业应该不会外移，而制造业如何向高品质、更高附加价值发展，是中国未来发展要考虑的。
《商务周刊》:根据您著名的“微笑曲线”，中间的制造环节要向左边的研发、设计和右边的市场、品牌升级，而在全球制造业产业链条上，中国内地企业普遍产业技术水平偏低，缺乏创新能力和市场竞争力，他们应该如何向曲线的两边发展?
施振荣:在“微笑曲线”里，代工制造的附加价值最低，但也是一切价值的基础，否则研发无法转化为产品进行销售，而所谓品牌/服务也会变成无源之水。所以，如何借助制造来提高附加值，台湾的经验就是从制造脱壳做ODM，但因为没有品牌和对消费者的服务还是不够，当然这是一个过程。我们内地的企业像联想、TCL等，现在已经掌握住制造和国内的市场了，并还在向“微笑曲线”的右边走，接下来的问题是如何利用右边的市场带动左边的设计。因为左边的设计有太多的机会，设计就像窗口，错了就关闭，对了就点回车，所以左边的投资要降低风险，最重要是要掌握右边的市场。我的感觉是中国未来的成长在质不在量，在质上的成长就是向“微笑曲线”两端的成长。
《商务周刊》:但现在有些企业一味追求规模、追求快速扩展和多元化。过去几年中国企业很多在学习GE多元化模式，效果也不是很理想。宏在发展的过程中较少并购，反而是在不断裂变产生新的公司。在企业发展的过程中，如何把握多元化的度?
施振荣:多元化是发展初期的一种现象，因为机会多、诱惑多。在我创业的时候，台湾所有的企业都多元化，因为机会太多了。在经济发展的早期，亚洲企业多元化比较多，但大多是无效的，而美国现在多元化成功的企业只剩下GE了，其他没有一家是搞多元化的。GE主要是管理杰出，具备管理多元化的能力，才能保持在所有行业里的竞争力，它的多元化管理中最重要的是只作第一，不是第一就不做，所以它也是专注在所介入的每个世界级的机会里。现在随着中国经济发展，机会很多，企业都想抓住这些机会。在机会很多的情况下，好像什么都能做，但是当产业慢慢成熟，竞争是以创新能力、管理效率、品牌优势来竞的时候，就需要在每个领域做到足够大，多元化就会变成没有办法专注于经营，在所介入的产业中不具备竞争力而获得较低的报酬率。所以未来中国的企业应该利用它们的成功的基础，专心在几个它们比较专长又足够大的领域里面，不断提升自己的竞争能力。
《商务周刊》:内地企业在做大做强这一点上好像普遍存在“增长的瓶颈”，您认为主要是环境的原因还是自身的缺陷使然?结合宏的发展历程，您觉得企业应该如何保持持续的增长?
施振荣:你说的可能是短暂的现象，一个企业要利用现在有点强和大的时候赶快去培养创新的人才、环境、能力、经验。实际上所谓创新不是很容易的，现在为什么创新足，原因有两个，一个是不用创新也有赚钱的机会;第二是看得不够多，眼界中看得越多，才会有办法。内地企业要做世界级的品牌不容易，这些所谓“升级”，短则需要5-10年，长则要20年以上。一方面政府要提供帮助企业投资未来的环境，更重要的是企业家要有这种为长期投资的思考模式。我们感觉现在全球整合发展到垂直分工、水平整合，科技发展的速度已经超过科技应用和消化的速度，事实上以后的创新不仅是技术的创新、产品的创新，整个系统和商业模式的创新会越来越扮演更重要的角色。中国经济将来要看怎么在质的方面不断提升，过去不断复制做大的观念需要改变，要有新的思维。
《商务周刊》:根据您的“微笑曲线”，制造类企业需要像宏那样向研发和服务转型，最近吴敬琏教授也一直在呼吁走新型工业化道路，内地主要从事简单加工装配的企业应该多向生产性服务业(Producer services)进行尝试。那么以您的经验，在转型的过程中应该注意什么?
施振荣:宏真正的成功就是放弃了制造。你要做服务的时候，制造可能就变成思维的包袱了，因为从制造来思考服务会有一些盲点。比如你要做服务，你会想东西从哪里来?从公司内部还是外部?从国内还是国外?其实这些都不用去考虑。做服务的时候只要考虑卖给谁，这是一个思维方式问题。第二个还要有服务业相对所需要的核心竞争力，比如戴尔的核心竞争力是直销，宏的核心竞争力是“新经销商”商业模式，这是两个让库存降低、产品快速推出的模式。当然还有很多其他好的模式，总之核心竞争力就是要有与别人不一样的东西，要有核心竞争力就要靠创新，创新的目的是把成本压到最低，为消费者创造最多的价值。
《商务周刊》:随着联想、TCL、海尔等中国大企业的不断探索，国际化现在是中国企业的一个现实课题，但目前成功的不多。您如何评价他们的国际化，对他们目前面临的挑战您有何建议?
施振荣:美国企业从60多年前开始国际化，欧洲是40多年前，日本是20多年前。中国的企业出去并购实际是在花钱买时间，也可以缩短融入国际市场的时间。目前内地大企业的国际化不很顺利，最主要的原因是国际化的人才和经验不足、时间不足，而国际化的规模又太大。这么大规模的国际化是一定会遇到困难的，因为能力不足，能力不足是因为经验不足。国际化必须要用全球化的思维模式，尤其是全球化的人才。国际化初期派再多人到海去也不可能深入了解当地的文化，了解文化还不够，你还要有很多的人脉，还要管理当地企业的人，因此只有整合全球人才才比较容易打全球品牌。
国内的企业要国际化，时间要长，起步要早，要到国外去多看。一个企业的国际化需要很长的时间去培养人才，只有通过长时间由小到大的积累，风险才会降低。宏从小而大的国际化也曾经缴了不少学费。另外一点，国际化不是一定要到国外去，到国外去是为扩大规模，这是早晚要做的，但在国内具备国际一流水准的管理也是必要的，这是观念上应该思考的。
做国际化要有国际化的管理，国际化的管理就是当地化的管理，你到美国就要像美国公司，就要用美国的方法去