难道所有的客户都让你盈利？
[center][B]专注于有利可图的产品和客户才能大幅度的提高利润[/B[/center]
(华强电子世界网讯)所有的商家都知道某些产品或服务比其它的产品或服务更加有利可图，某些客户比其它客户能为你带来更多的利润。很多人以为自己能识别这些盈利性更好的产品、服务或客户，但在大多数情况下他们是错误的！
很多人都听说过“80/20”原理。即：20%的产品或服务贡献了80%销售额，或者80%的销售额来自20%的客户。这种原理在利润分布上就体现得更加明显。哈佛大学商学院的罗伯特·卡普兰博士经过广泛的研究揭示了这一典型现象，右图表是他绘制的一张客户利润率分布图。
这张图表绘制了客户的累计利润率曲线，从最高的利润率排列到最低的利润率。它阐述了卡普兰博士对大量业务分析后所得出的结论：
20%的客户贡献了总利润的150%到300%
70% 的客户大抵持平
10%的客户消耗了总利润的 50% 到 200%
这个结论是非常正确的。的确有一小部分客户在很大程度上拖累了公司的总利润水平。必须用一种办法识别这类客户，降低他们的数量或者改变他们的购买习惯，这样可以大大提高整个公司的盈利水平。
那么为什么企业的经营者对这一小部分导致利润大量流失的客户熟视无睹呢？一个重要原因是：经营者没有或者无法计算出制造每一个产品或为每一位客户提供服务所需要的真正成本。传统的成本会计方法无法准确地计算出真实成本，因为它将所有的产品，服务和客户同等对待。
我们需要一个更好的成本计算方法，这就是作业成本法(Activity Based Costing)。下文举例说明了使用传统的成本会计和使用作业成本法而得出的截然不同的两种结果。为了简便起见，我们假设这个企业只生产两种产品并且只销售给两个客户（这一概念对服务性企业也同样有效）。
我们假设该企业生产5000件A产品和5000件B产品。尽管使用了不同的原材料，A产品和B产品的直接原材料成本均为100元。尽管A产品和B产品有着不同的生产流程，但我们假设它们的直接人工成本都是每小时20元，所需生产时间为2.5小时。总共的间接制造费用(Manufacturing Overheads)为100万元。A产品售价为280元，B产品为300元。客户甲购买4000件A产品和1000件B产品，客户乙购买1000件A产品和4000件B产品。销售费用总共为29万元。
传统的成本会计法用表一的方法计算产品成本：
A产品和B产品各自的直接人工工时为12,500小时（5.000 × 2.5小时），总的直接人工成本为50万元（25,000小时，每小时20元），间接制造费用为100万元。
间接制造费用的分摊有许多方法，如根据产品的生产数量、机器工时或本文使用的直接人工成本。间接制造费用的分摊是一种从产品销售中补偿已发生的制造成本的方法。在本例中，间接制造成本是直接人工成本的两倍，所以每个产品中分摊的间接制造费用是直接人工成本的两倍。
以上的成本分析表明B产品的盈利性更好。尽管使用相同的原材料和直接人工成本，每件B产品的利润比A产品高出67%。
基于这些成本因素，传统的成本会计法用表二的方法计算客户利润率。
销售费用按照每个客户所贡献的销售额比例来分摊。以上分析显示客户乙的利润率是客户甲的两倍多。这表明将越多的A产品卖给客户乙，就能获得越多的利润。
然而事实果真如此吗？作业成本法得出了相反的结论。A产品的利润率的确比B产品高，但是客户乙的服务成本远远高于从他身上赚取的利润。
作业成本法能更为准确地计算产品成本与相关的费用。
传统的成本会计认为所有产品对间接制造费用和销售费用的需求是大同小异的，但事实上并非如此。制造成本很高的产品有以下特征：
使用多种不同原材料
每次订购的原材料批量很小
每次生产批量很小
多种不同的生产加工流程
高质量规格
高退货率
易碎或容易损坏
需要大量的技术支持
定制变化很多
使用专门的生产流程
服务成本很高的客户有以下特征：
需要定制产品
每次小批量订购
订单下达无法预测
订单经常变化
多批次交付
直接装运
手工订单处理
大量的售前支持
大量的售后支持
要求准时制（JIT）交付（供应商负责维护库存)
付款慢
显而易见，不具备以上特征的产品和客户对间接制造费用和销售活动的要求较低。因此，尽管它们与复杂产品消耗相同的原材料和直接人工成本，但它们却比复杂产品和要求较高的客户需要更少的间接制造和销售费用。
作业成本法能更精确的计算出产品和客户服务的成本。它首先计算作业成本。资金是用于提供作业的，而作业是用于制造产品和提供服务的。产品和服务的成本取决于作业成本和该产品或服务所耗费的作业量。
现在不是详细介绍作业成本计算方法的时候，作业成本法的实施需要专家的帮助和建议。以下仅用一个很简单的例子来说明作业成本法所揭示的额外信息。
用作业成本法分摊间接制造费用(见表三)。
总的间接制造费用仍然是100万元。用作业成本法先计算出提供这些服务所需的作业所产生的成本，并将成本按作业的消耗比例分摊给每种产品。在上例中，间接制造费用提供了六项作业。与A产品相比，B产品的原材料采购批次更多，每次的采购量更小，需要更为复杂的计划和技术支持，需要更多的机器准备，每次的平均发运量更小。当B产品真正地分摊了它所实际消耗的间接制造费用后，其单位制造成本上升为140元，远远高于A产品的60元。
这显然将对每种产品的利润率产生重大影响（见表四）。
B产品分摊了了其应担负的成本后几乎无利可图。
现在让我们来看看怎样用作业成本法计算客户服务成本。两位客户有着不同的特征。客户乙比较难伺候：他每次的订货量很小，而且经常变化，并要求分成小包装发送到许多不同的地区。他还经常退货，且不按时付款。表五的表格概述了当客户乙分摊了他所应担负的销售作业成本后的真实利润率 。
在这个例子中，客户根据自身所耗费的销售作业量分摊了销售费用。公司从客户甲身上赚取了总利润的220%的同时从客户乙身上亏损了总利润的120%。
实际上，从客户乙身上并未赚取8万元，而是亏损了13万元。如果客户乙购买了两倍的产品，那么间接制造费用也会相应上升以应付额外数量的复杂产品。另外，销售费用也会随之上升。总之，利润更有可能下降，而不是上升。
正确地理解和运用作业成本法可以给管理人员带来许多有价值的信息。如果成本和收入间的差距太小，你可以采取以下三步行动。
首先，你要挑出产生大部分成本的作业，并改进作业流程以降低作业成本。
其次，你可以尝试提高价格。如果这一招不可行（尝试后才知道），你可以尝试从客户身上寻找机会，尤其是针对那些购买不盈利产品，服务成本较高的客户。
哈佛大学商学院的罗伯特·卡普兰博士发现不良的购买习惯会给供应商和购买者均带来较高的成本（例如：小批量订购和变化无常）。因此，改变这些不良习惯可以使双方受益。
最后，如果其他努力都失败了，你可以选择放弃不盈利的客户。
通过专注于有利可图的产品和客户能够使大幅提高利润成为可能。罗伯特·卡普兰博士援引了美国一家名叫Custom Research的市场调研公司例子：在1990年到1995年间，该公司减少了50%的客户，销售收入增长了60%，利润更增长了300%。该公司成功的秘诀就是认识到了服务成本的重要性，并积极选择和培育有利可图的客户。成本分析和其他许多商业领域一样，都遵循着一条真理：知识就是力量。
* 作者系法合管理咨询有限公司(Haarmann Hemmelrath Management Consultants)上海办事处的高级顾问。
(华强电子世界网讯)所有的商家都知道某些产品或服务比其它的产品或服务更加有利可图，某些客户比其它客户能为你带来更多的利润。很多人以为自己能识别这些盈利性更好的产品、服务或客户，但在大多数情况下他们是错误的！
很多人都听说过“80/20”原理。即：20%的产品或服务贡献了80%销售额，或者80%的销售额来自20%的客户。这种原理在利润分布上就体现得更加明显。哈佛大学商学院的罗伯特·卡普兰博士经过广泛的研究揭示了这一典型现象，右图表是他绘制的一张客户利润率分布图。
这张图表绘制了客户的累计利润率曲线，从最高的利润率排列到最低的利润率。它阐述了卡普兰博士对大量业务分析后所得出的结论：
20%的客户贡献了总利润的150%到300%
70% 的客户大抵持平
10%的客户消耗了总利润的 50% 到 200%
这个结论是非常正确的。的确有一小部分客户在很大程度上拖累了公司的总利润水平。必须用一种办法识别这类客户，降低他们的数量或者改变他们的购买习惯，这样可以大大提高整个公司的盈利水平。
那么为什么企业的经营者对这一小部分导致利润大量流失的客户熟视无睹呢？一个重要原因是：经营者没有或者无法计算出制造每一个产品或为每一位客户提供服务所需要的真正成本。传统的成本会计方法无法准确地计算出真实成本，因为它将所有的产品，服务和客户同等对待。
我们需要一个更好的成本计算方法，这就是作业成本法(Activity Based Costing)。下文举例说明了使用传统的成本会计和使用作业成本法而得出的截然不同的两种结果。为了简便起见，我们假设这个企业只生产两种产品并且只销售给两个客户（这一概念对服务性企业也同样有效）。
我们假设该企业生产5000件A产品和5000件B产品。尽管使用了不同的原材料，A产品和B产品的直接原材料成本均为100元。尽管A产品和B产品有着不同的生产流程，但我们假设它们的直接人工成本都是每小时20元，所需生产时间为2.5小时。总共的间接制造费用(Manufacturing Overheads)为100万元。A产品售价为280元，B产品为300元。客户甲购买4000件A产品和1000件B产品，客户乙购买1000件A产品和4000件B产品。销售费用总共为29万元。
传统的成本会计法
传统的成本会计法用表一的方法计算产品成本：
A产品和B产品各自的直接人工工时为12,500小时（5.000 × 2.5小时），总的直接人工成本为50万元（25,000小时，每小时20元），间接制造费用为100万元。
间接制造费用的分摊有许多方法，如根据产品的生产数量、机器工时或本文使用的直接人工成本。间接制造费用的分摊是一种从产品销售中补偿已发生的制造成本的方法。在本例中，间接制造成本是直接人工成本的两倍，所以每个产品中分摊的间接制造费用是直接人工成本的两倍。
以上的成本分析表明B产品的盈利性更好。尽管使用相同的原材料和直接人工成本，每件B产品的利润比A产品高出67%。
基于这些成本因素，传统的成本会计法用表二的方法计算客户利润率。
销售费用按照每个客户所贡献的销售额比例来分摊。以上分析显示客户乙的利润率是客户甲的两倍多。这表明将越多的A产品卖给客户乙，就能获得越多的利润。
然而事实果真如此吗？作业成本法得出了相反的结论。A产品的利润率的确比B产品高，但是客户乙的服务成本远远高于从他身上赚取的利润。
作业成本法
作业成本法能更为准确地计算产品成本与相关的费用。
传统的成本会计认为所有产品对间接制造费用和销售费用的需求是大同小异的，但事实上并非如此。制造成本很高的产品有以下特征：
使用多种不同原材料
每次订购的原材料批量很小
每次生产批量很小
多种不同的生产加工流程
高质量规格
高退货率
易碎或容易损坏
需要大量的技术支持
定制变化很多
使用专门的生产流程
服务成本很高的客户有以下特征：
需要定制产品
每次小批量订购
订单下达无法预测
订单经常变化
多批次交付
直接装运
手工订单处理
大量的售前支持
大量的售后支持
要求准时制（JIT）交付（供应商负责维护库存)
付款慢
显而易见，不具备以上特征的产品和客户对间接制造费用和销售活动的要求较低。因此，尽管它们与复杂产品消耗相同的原材料和直接人工成本，但它们却比复杂产品和要求较高的客户需要更少的间接制造和销售费用。
作业成本法能更精确的计算出产品和客户服务的成本。它首先计算作业成本。资金是用于提供作业的，而作业是用于制造产品和提供服务的。产品和服务的成本取决于作业成本和该产品或服务所耗费的作业量。
现在不是详细介绍作业成本计算方法的时候，作业成本法的实施需要专家的帮助和建议。以下仅用一个很简单的例子来说明作业成本法所揭示的额外信息。
用作业成本法分摊间接制造费用(见表三)。
总的间接制造费用仍然是100万元。用作业成本法先计算出提供这些服务所需的作业所产生的成本，并将成本按作业的消耗比例分摊给每种产品。在上例中，间接制造费用提供了六项作业。与A产品相比，B产品的原材料采购批次更多，每次的采购量更小，需要更为复杂的计划和技术支持，需要更多的机器准备，每次的平均发运量更小。当B产品真正地分摊了它所实际消耗的间接制造费用后，其单位制造成本上升为140元，远远高于A产品的60元。
这显然将对每种产品的利润率产生重大影响（见表四）。
B产品分摊了了其应担负的成本后几乎无利可图。
现在让我们来看看怎样用作业成本法计算客户服务成本。两位客户有着不同的特征。客户乙比较难伺候：他每次的订货量很小，而且经常变化，并要求分成小包装发送到许多不同的地区。他还经常退货，且不按时付款。表五的表格概述了当客户乙分摊了他所应担负的销售作业成本后的真实利润率 。
在这个例子中，客户根据自身所耗费的销售作业量分摊了销售费用。公司从客户甲身上赚取了总利润的220%的同时从客户乙身上亏损了总利润的120%。
实际上，从客户乙身上并未赚取8万元，而是亏损了13万元。如果客户乙购买了两倍的产品，那么间接制造费用也会相应上升以应付额外数量的复杂产品。另外，销售费用也会随之上升。总之，利润更有可能下降，而不是上升。
采取那些措施比较好？
正确地理解和运用作业成本法可以给管理人员带来许多有价值的信息。如果成本和收入间的差距太小，你可以采取以下三步行动。
首先，你要挑出产生大部分成本的作业，并改进作业流程以降低作业成本。
其次，你可以尝试提高价格。如果这一招不可行（尝试后才知道），你可以尝试从客户身上寻找机会，尤其是针对那些购买不盈利产品，服务成本较高的客户。
哈佛大学商学院的罗伯特·卡普兰博士发现不良的购买习惯会给供应商和购买者均带来较高的成本（例如：小批量订购和变化无常）。因此，改变这些不良习惯可以使双方受益。
最后，如果其他努力都失败了，你可以选择放弃不盈利的客户。
通过专注于有利可图的产品和客户能够使大幅提高利润成为可能。罗伯特·卡普兰博士援引了美国一家名叫Custom Research的市场调研公司例子：在1990年到1995年间，该公司减少了50%的客户，销售收入增长了60%，利润更增长了300%。该公司成功的秘诀就是认识到了服务成本的重要性，并积极选择和培育有利可图的客户。成本分析和其他许多商业领域一样，都遵循着一条真理：知识就是力量。
* 作者系法合管理咨询有限公司(Haarmann Hemmelrath Management Consultants)上海办事处的高级顾问。
(编辑 林帆)