培养创造型人才有高招

培养创造型人才有高招

     （华强电子世界网讯） “不创造，便死亡。”英特尔总裁葛洛夫在领导他的企业面对竞争者猛烈攻击时，感叹现今的产业环境已进入了十倍速竞争的时代，企业在面对如此快速变化的环境，若未能及时掌握策略转折点，将随时面临企业生存的危机。
    
     员工创新潜能需要成功的激励机制，企业的人力资源开发，如何将蕴藏在员工头脑内的创新潜能激发出来？世界名企在这方面的绝招值得借鉴。
    
     通用电气：采用“扩展性目标”激励 韦尔奇曾提出了一个“扩展”的概念，其内涵是不断向员工提出似乎过高的要求。当一个人想要达成这些看似不可能实现的目标时，往往会使出浑身解数，展现出一些非凡的能力；而且，即使到最后仍然没有成功，他的表现也会比过去更加出色。而这种“扩展性目标” 只是一种激励的手段，而并非考核的标准。
    
     管理者应如何营造创新环境，激发员工的创新精神呢？
    
     通用的经验是：首先，依据工作目标提出阶段性成果。管理者应制定合理的、具有挑战性的目标，并设定出一个时间表，提出阶段性的成果。这样能使组织务实而创新，并激发雇员的潜力。
    
     其次，为员工提供富有挑战性的工作。研究发现，挑战性的工作能够激发员工潜在的创造性才能。雇员进入一个组织以后，承担的工作越富有挑战性，他们的工作也就越有效率、越成功，并且这种状况会持续存在下去。如英特尔公司，就会直接授予员工较高的位置，促使他们以更快的速度学习，并达到目标。
    
     日本企业：培养研发人员的“商业感觉” 与美国不同，日本企业的研发活动更多是市场驱动型的。技术创新的重点放在应用研究和产品与工艺的开发上，通过有选择地引进有市场前景的技术作为主要的技术来源，然后进行开发改进。
    
     在特别注重技术应用研究的同时，这些企业还兼顾基础性研究，如富士通公司研发经费中的10％是用于基础性研究的。 在研发人才培养方面，日本的企业也有其独到之处。许多公司在人才培育上投入力度很大，如富士通每年的投入额占当年销售额的0． 3％～0．4％，公司的培训对象从刚刚进入公司的新人到高层决策人士都有安排，做到培训的整体性与一贯性并举。
    
     富士通株式会社代表取缔役副社长森寺章夫介绍说：研发人员的培训注重“商业感觉”、“现场意识”。培训的方式一般有：1、经营研修，对象为研究部长。让其到现场直接面向顾客、市场，以培养其从经营者的立场考虑问题；2、技术、市场研修，主要对象为主任研究员。使其学习于市场，培养其技术的关联思考方法；3、技术讲座，对象为一般研究员。通过学习基础知识、参观相关公司等方式促使其能够思考以生产厂家为原点的研究活动的存在方式；4、现场实习，对象为新进研究员。派遣其到其他事业部、相关公司工作几个月，提高其关于成本、交货期和质量管理等方面的现场认识。
    
     海尔：“负债工作 ”压出创新人才 众所周知，在传统企业尤其是国有企业，工作效率的低下始终是令管理者头疼的事情。对此，海尔集团在探索中总结了一套“负债工作法”，在提高企业创新能力方面取得了明显效果。 在改革初期，海尔对研发人员，从研究所所长到普通研发人员，一律取消月薪，实行项目承包制，即将他们的收入与产品销售业绩挂钩，而平时的费用则作为提前支取的薪酬。具体操作中设有各项指标，比如是否按时完成时间目标；对于质量目标，则要看开发过程中是否有不良反馈，是否符合标准化通用化的要求，还有市场对产品质量的反馈。如果产品上市后产生效益，则按一定比例给研发人员提取奖励。 过了一段时间后，海尔管理层发现，上述改革措施对研发人员来说，由于在产品设计之初没有确定销售额方面的目标，产品进入市场后是按销售额的一定比例提成，也就是说“销多销少都有收入”，因此，“工作压力还不够，还得加压”。于是，海尔对研发人员进一步推行负债开发制，即企业给你多少资源，你就得创造出相应的价值，按时开发出新产品，而且，产品必须有质量和销售额两方面的保证。举例来说，某项目负债额为10万元，项目成功后，按目标年产量应达 5万台。如果达到目标，研发人员就完成了负债额，可得3万元奖励；如果产量达到10台，研发人员可得6万元。反之，如果不能达到5万台产量，就对研发人员按比例倒扣。比如，差2万台，研发人员的收入只有1万元，而负债额有4万元（总负债额的五分之二），那么，这位研发人员就须以其它开发项目的收入来偿还。
    
     “负债工作法”将海尔的研发人员推上了市场。他们的收入必须由市场说了算，所以在产品开发时必须想着市场的需要、关心市场的销售情况。市场反馈来的技术难题，他们也会主动予以解决。据统计，海尔新产品开发速度就此大大提高，开发周期平均缩短30天，且新产品上市屡获成功。