守株待兔媒体市场 段永基“剩”者为王

守株待兔媒体市场 段永基“剩”者为王

     有人说他像个诗人，然而观其言行，他却没有一点浪漫诗人的秉性，倒是更像杀伐决断、驰骋沙场的将领。
     他是一位“威高权重”的企业家，备受推崇的民营企业精神领袖。他强硬、果决，很有主见，也有人说他老谋深算。他成功、他失败、他思索、他前行，他是“中关村的里程碑式人物”，他见证了中关村的成长，他是中关村公认的“村长”。
    
    
    段永基简介
    
    1946年7月生
    
    1965年～1970年，就读于清华大学
    
    1970年～1978年，执教于北京176中学
    
    1979年～1981年，北京航空学院读研
    
    1982年～1985年，航空部621所研究室副主任
    
    1985年～1987年，四通集团公司副总经理、OA部部长
    
    1987年～1991年，四通集团公司副总裁、第一副总裁
    
    1991年～1999年，四通集团公司总裁
    
    1999年至今，四通集团董事长、中关村科技股份有限公司总裁
    
    

    
     因为得罪了工宣队，大学毕业时段永基被发配到当时还很荒凉的武都。在去武都的路上，他做出了人生中至关重要的选择：回京。即便没有户口也在所不惜。与现在没有户口的年轻人闯荡北京不同，当时没有户口就意味着没有正式工作，没有户口就意味着没有粮票，没有粮票就意味着没有饭吃。并不是每个人都能勇敢的做出这样的选择，第一次说“不”彰显了段永基身上的狠劲儿、不向命运妥协的强硬。
    
     好在回京后得遇“贵人”帮忙，临时在一个中学当上了代课老师。就这样“无业青年”（没有正式工作）的历史还是维系了8年。后来，段永基考上了北京航空学院，拿到硕士学位后进入航天部621所研究室，并当上了研究室副主任。在研究室的日子里，“不安分”的段永基带着研究室里的职工跟四通合作搞创收，并“叫嚣”着“我们今年挣点钱买冰箱，明年挣点钱买电视机，后年再买洗衣机……”。之后，尽管得到职工的爱戴，却被某些人戴上了“福利主义”的帽子，未被选为职工代表。段永基想不通，在火爆质疑所领导，所领导却讲不出道理后，一怒离开了研究室。那时候的研究室副主任是许多人梦寐以求的职位。公务员下海？很多人恐怕连想都不敢想，段永基却毅然选择从头再来，端起了泥饭碗。这第二次说“不”，再次印证了段永基的“硬骨头”越摧越坚。
    
    
    
     1、四通崛起
    
     1985年段永基来到刚成立1年的“四通”，开始了他新的人生。以民有民营的模式发展高新技术的四通在经济转轨期抓住了时代赋予的机遇，段永基主持生产的打字机系列产品，曾经席卷了早期办公自动化市场85%以上的份额，支撑了四通初期每年300%的高速增长，垄断了打字机的进口权以及完全把持了“平推式打印机”的进货渠道。于是，利用时间差、价格差和信息差获得市场份额与竞争优势的四通在中关村迅速崛起。
    
     2、二次创业
    
     1989年，段永基全面接掌四通，开始“二次创业”。整合旗下电子类企业，组成“四通电子”在香港联交所上市，成为第一家在香港上市的大陆民营IT公司。当时改革开放的思路是“实践先行、政策跟上、理论规范”，现实决定了很多事情必须要在摸索中前行。大一点的民企尤其不能把“宝”押在一个产业上，因为今天可以做的，明天就不一定允许做了。于是，段永基所领导的四通开始向多元化进军，拓展新的业务，二次创业成果喜人。
    
     3、中国首例MBO
    
     四通创建初期挂着的是四季青乡企业的招牌，是所谓的“集体所有制”。随着时代变迁、企业越做越大，产权问题也变得越来越复杂。从1987年开始，“产权”一直是四通破译多次而始终未能得到解决的难题。1998年，在接触了几家金融机构后，段永基想到了“经理层融资收购”，创造性地引进了由四通经营层融资收购四通产权的改制思路，此举被称为中国第一起MBO。为了MBO行动进展更顺利，段永基还把“经理层”的范畴扩大至经理层和所有员工。他称之为有中国特色的MBO。
    
     1999年，借助MBO这个方式，四通投资公司（新四通）成立。然而到2000年时，为理顺产权关系而进行的MBO却产生变数。老四通并没有接受逐渐淡出“历史舞台”的安排，而且新四通似乎又变成了四通集团的一个新项目，尽管新四通拥有原来四通集团中盈利最好的核心部分（四通香港上市公司四通电子），但是在不少业务上与老四通有相当的重合。老四通依旧把持着四通信息技术公司、四通宽带网络公司、四通生物医药公司核心业务，基本属于四通计划中的IT和生物医药两个方向。加上四通投资公司的增长率也不够，对老四通的优良资产购并显得遥遥无期。用四通一高层人士的话说：“实际上四通集团依然健在，四通集团的产权尚未改变。”
    
     不管怎么说，四通产权改革毕竟是走了第一步，尽管四通集团MBO留下了一堆问题，“产权归位”也还没有归到位，但四通却为民营企业的产权改革提供了弥足珍贵的经验。
    
     4、进军媒体
    
     1998年，四通利方通过购并华渊，打造了最大的中文门户网站新浪网。11月11日，四通集团所属的“四通电子”与杨澜个人持有的“阳光媒体控股有限公司”合资成立“阳光四通媒体（集团）有限公司”，该公司持有四通和阳光在新浪网公司的全部股份，即现时的20.6%和未来的6%的权益，成为新浪网的最大股东。1999年末新浪网上市前夕，四通电子股价大涨。除了阳光四通，四通电子还持有“中广有线”25%的股权。在终端方面，2002年1月9日四通通过与海信、新浪和阳光的联盟，进入了互动电视市场。段永基对进军媒体颇为自信：“我就是守株待兔也得守着，这个（媒体市场）一定会有人进。在中国，不是胜者为王，是‘剩\’者为王。”
    
     5、重任在肩
    
     1999年段永基出任四通集团董事长，并同时“掌印”中关村科技股份有限公司，成为这家上市公司的新任总裁。所有者与经营者集于一身却分属不同的公司，这是段永基不断创造先例之后的又一个传奇。他在回答记者提问时说，他希望“中关村科技”未来可以为中关村地区的高科技企业提供全方位的服务，特别是融资服务。如果真如此，那么，段永基就是完成科技与资本完美结合的现代企业家。
    
    
    
     负责任的“村长”段永基在中关村的发展道路上中外求索、殚精竭虑。老段的身份早已不简单是中关村科技、四通集团的当家人，在中关村成长历程中，段永基的领袖地位不可或缺。对于中关村这个万众瞩目的高科技“村落”，他表现了太多的责任感。
    
     今年9月7日，在“中关村-浦东发展对话论坛”上，原本是“中关村电脑节”的一个重头戏变成了一场对于中关村的“批判会”，会上，段永基直指“政府力度不够”：“中关村的核心价值是什么？是创新能力。但是，这个核心价值到现在也没有被挖掘出来。”
    
     论坛上，段永基特别提到前一段时间出台的“教授版”《中关村条例》。段直言不讳地指出，中关村的条例不请中关村的企业来写，请北大的教授来写，写完后，个人投资按个人收入所得税缴纳，企业投资按企业所得税缴纳。这样，（个人）搞风险投资还得按个人所得税交，起征点偏低，税率又过高，谁投啊？“老柳（柳传志）和我都有意见。我去找国税总局反映情况，结果他们说：北京市没有找过我们啊？没有人要求在个人所得税上有什么优惠啊？”
    
     10月底，段永基邀请亨利·罗文（美国斯坦福大学亚太研究中心主任，胡佛研究所高级研究员，斯坦福大学商学院公共政策与管理学教授）赴京共同探讨中关村未来的发展。
    
     段永基曾说过：“如果到最后，在中关村宽敞明亮的大楼里，住的都是利用我们高素质的人才替其打工的外国研发机构，你说我们到底是中关村建设的罪人，还是功臣？”
    
    
    
     回顾往昔，总有些事儿不尽人意。段永基说，做企业，你想赚谁的钱，首先要把这个客户锁定，然后你要想，怎么才能让他自愿、积极、主动地把钱掏出来给你。这就要求你把提供这种商品、服务为消费者创造的价值在什么地方想清楚。如果这个商业模型没想明白、没想对，不要轻易决策。这20年来，四通恰恰在这方面做得不够，经营管理粗放，投资决策随意性大，有效的内部激励约束机制没有建立起来。
    
     段永基现在对欧美企业制度中心型的发展模式很感兴趣。他表示，中国的企业特别是近年发展起来的民营企业，走的基本上是一种领袖中心型的路子，而欧美企业则是制度至上。在那里，制度有着奇妙的作用，可以使企业的决策有固定的程序可循，也能使其体系里面的每个普通人的能力放大。
    
     经历近20年风风雨雨，段永基认为，企业在管理方面需要研究、需要深入解剖、需要反省的东西太多。现在四通正在致力于建立起一个学习型的企业，反省自身的不足，学习国外先进企业的经验，特别是决策系统的建设方法。