郭士纳：从“蓝色巨人”到“私募大佬"

郭士纳：从“蓝色巨人”到“私募大佬"

    　　将蓝色巨人IBM拉出泥潭、让大象跳起华尔兹，使郭士纳(Louis Gerstner)一举成为20世纪最负盛名的高级经理人之一。2002年，他从IBM功成身退后，被美国四大私墓基金之一的凯雷集团聘去做董事长。不过，眼下郭士纳又将从凯雷集团离任，从而将更多时间专注于自己的某些爱好。
    
    　　卖薯片也赚钱
    
    　　郭士纳受命于“蓝色巨人”的危难之际，并成功地使其起死回生，已成为全世界的商学院、管理学院的经典案例。人们一遍遍地讲述，从卖薯片到卖电脑软硬件及客户服务之间，其实没有太远的路。
    
    　　1962年哈佛商学院工商管理硕士毕业后，郭士纳进入麦肯锡公司，1977年加入美国运通公司。正在他如日中天之时，运通公司与另一家公司的合并，使他与唾手可得的总裁之位失之交臂。
    
    　　恰巧1989年美国最大的私墓基金之一KKR公司以250亿美元买下以生产薯片和饼干闻名的纳贝斯克食品集团(RJR Nabisco)。KKR创始人克拉维斯找到郭士纳，希望他能来主导纳贝斯克的重组和改革，郭士纳接受了。
    
    　　郭士纳先是广泛考察了集团分布在全球的20多家工厂、超市，了解公司的经营状况，之后开始坚定的改革。他撤掉了糖果等滞销食品生产线，大力推销如薯片、骆驼牌香烟等畅销商品，并卖掉了集团的喷气式公务机机组和豪华的公司大厦，裁员3000人，降低成本，把巨额财务赤字降了下来。在一系列改革之下，纳贝斯克在郭士纳入主3年后的1992年就实现了近3亿美元的净收入。
    
    　　大象也善舞
    
    　　与此同时，一个比纳贝斯克更为庞大的蓝色巨人，当时正深深陷入一场“巨人危机”中，几乎面临分崩离析。
    
    　　IBM曾经是计算机领域的“带头大哥”，1985年IBM的通用大中型机独占世界市场的70%份额，大型机的毛利率高达85%、中小型机毛利率也高达50%。然而20世纪80年代后期开始的计算机小机器化，证明了IBM对市场发展方向判断的失误。IBM公司从1990年开始连续亏损，1993年亏损额高达80亿美元，三年累计亏损168亿美元。另一方面，IBM的股票狂跌至每股40美元，个人机份额被挤出前三名，大型机更是空前萧条。
    
    　　IBM被视为一只体格庞大却行将灭亡的恐龙，许多人认为IBM的问题在于规模太大，以至于不能迅速反映市场变化，主张将其拆分。但其实早在运通公司工作时，郭士纳就已经接触到了IBM真正的症结：客户服务。
    
    　　经过90天的调研，郭士纳开出的药方是：保持IBM作为一个整体，但要对这一庞然大物进行脱胎换骨式的改造。他说：“IBM需要的是高度关注外部市场，关注客户，服务客户，做客户成功需要的事情。”他开始拜访每一家IBM客户，了解客户的需要。他改革销售体制，将人员从15万人减少到7万人，并顶住压力大量裁员，使这个庞然大物能够轻装上阵。
    
    
    　　最大的变革来自产品结构的战略性调整。历史上IBM是以硬件为主的公司，郭士纳将软件和服务部门推到前台，共同成为三大支柱，核心就是使IBM成为一家专为客户解决问题的企业。1995年，IBM收购了莲花公司(Lotus)，使其企业网络市场份额扩大了3倍，达到46%。
    
    　　1998年，郭士纳果断地喊出“PC已死”，并开始削减一系列部门，将扭亏无望的个人电脑部门卖给了中国联想集团，为企业提供良好的服务器管理和数据处理服务成为新的生财之道。
    
    　　IBM起死回生了。在郭士纳任职IBM的9年里，公司的股价上涨了1200%。如今，IBM的全球服务部门已成为其最大的利润中心，2007年的收入实现了150亿美元。
    
    　　凯雷的高级顾问
    
    　　“当我离开IBM的时候，我想我的下一个职业将会与一个更加多样化的业务有关。”郭士纳说。管理单一的公司，对他而言已经不再具有挑战性，他也不需要再证明什么，他想过一种可以同时做几种事的生活。那时，他的大量时间用于支持癌症研究。
    
    　　郭士纳退休后接到八九家私募基金的电话，邀请他成为合伙人。在与五家私募基金长谈后，他发现了凯雷集团的与众不同。在郭士纳的眼中，凯雷集团并不像许多其它私募基金一样只对进行交易感兴趣，而是对于创造一家公司或者一个组织感兴趣，这对他是最大的吸引力。
    
    　　郭士纳说：“在凯雷工作使我仍然能感觉到商界的脉动。我对于评价一项投资建议或者考察凯雷所投资的公司有兴趣。这是一项非常好的选择，它使我能够参与商业活动，同时又不必介入公司的日常运作。”
    
    　　这份工作并不是一个全职的工作，作为董事会主席，郭士纳要做的也并不是具体地管理一家公司，而是投资战略、评估公司、组建管理团队，从某种意义上说他是一个高级顾问。
    
    　　于是，2002年年满60岁的郭士纳从IBM退休后，加盟了凯雷。
    
    　　1997年亚洲金融危机爆发后，凯雷就开始拓展亚洲市场。早在2000年，凯雷便已试水中国，但只参与一些数额较小的投资项目，郭士纳决心把凯雷在中国的投资推高一个浪潮。他主导凯雷收购了中国太平洋人寿保险25%的股权，并花了3年时间，成功邀请到“台湾保险之父”、十分熟悉太平洋保险的潘燊昌担任CEO。
    
    　　对于徐工集团50%股权的收购意图在中国市场掀起轩然大波，虽然最终功亏一篑，但可以看到他布局中国的决心。
    
    　　不过凯雷集团日前宣布，郭士纳将不再担任董事长，他将于9月底开始担任收购基金高级顾问，为该公司亚洲、欧洲、日本和美国的收购基金提供建议。