海尔美的文化新解：变态+独裁
下面这段文字是对美的与海尔文化的“大起底”，读者根本不可能从官方的媒体中获得。是对美的、海尔，这两家颇能代表南北风格迥异的家电企业，在企业文化层面上，更微观、更具象的解读；是剥开媒体光鲜外衣之后的“文化原生态”；是文化“野史”，而不是官方“史记”；是笔者的个人“抖料”，而不是企业的公关辞令。
笔者近日走访美的总部时，与美的一位中层经理人闲谈时，他“煞有介事”地泄露了美老总何享健判断员工压力是否足够的一个非常有效的“土方法”：看你今天撒的尿是否是黄色的，如果是黄色的，说明压力够了，如果不是，说明压力还不够。以至于员工私下见面打招呼都变成：今天你的尿黄了吗？当笔者将这条宝贵的“经验”介绍给其他企业的管理者时，他们的反应是莫名惊诧：啊，是不是有点“变态”啊。对在外企工作的人来讲，更是不可思议。 对这种“变态”笔者并不感到特别的陌生和诧异。其实，美的与海尔都是这种“高压力高激励”的企业。但同是“高压力高激励”在美的与海尔却有不同的含义和解读。美的版的“高压力高激励”是高压力高物质激励。海尔版的“高压力高激励”是高压力高精神激励。
美的与海尔的“发家史”有雷同的地方，都是从创业初期的一穷二白发展到今天的近千亿的事业规模。海尔是从一个濒临倒闭的国营冰箱厂发端，而美的是从一个23位居民集资的5000元乡镇企业发轫。同样是在改革开放的大潮中，美的与海尔迅速崛起，在短短的二十多年的时间里成为中国白色家电和综合家电的“巨无霸”。这两家企业能迅速发展到今天，共通的特点，就是企业对员工的高压力，最直接、具象的体现，就是员工超长、超负荷的“加班文化”。
笔者在海尔总部时，对这点也是深有体悟。每天几乎是两点一线，披星戴月。晚上九点前下班的时候比较少，回宿舍唯一的想法就是睡觉。许多海尔人周末休息的时间也要去家电卖场去搞活动、站柜台。这一切的加班是员工“自愿的”，根本无加班费可言。虽然，企业有规定可以休年假、探亲假等，从上到下，谁也没敢休过，形同虚设。一年唯一的长假时间——春节，有可能年初五就让返回上班。员工一旦进入海尔的工业园，那就等于进了一口硕大无比的“压力锅”，不知何时要爆炸。这种高压力，是一般人很难承受的。怪不得从其他企业进海尔的人，能干三天就离开的算正常，能干三月的算不错，能干一年以上的算是优秀了。在海尔工作过的人，一旦离职，有一种共同的心理感受：就是有一种如释重负的感觉，紧绷的神经，突然可以松一口气了。
在高压力驱动的“加班文化”上，美的也是有过之而无不及。笔者接触的一位美的市场的老总，据他说已经是连续一个多月连轴转，没歇过一天了。对他来讲，这已是常态了，没啥可抱怨的。当美的附近的一个小企业在搞为丰富员工业余生活的卡拉OK大赛时，他知道这对美的来讲，根本不可能，是个奢望而已。工作还干不完，还有时间给你整那个。
美的与海尔的共同的高压力，都使这两个企业共同呈现出“双高”的特征——对人才的高“折旧”与高淘汰。对人的高“折旧”这两家企业堪比对人高折旧的的咨询行业。长时间高压力与高强度的工作，对人的身体承受能力是巨大的考验。笔者在海尔工作期间，不到一年的时间，由于高强度的办公室工作，脊椎和腰椎分别都出了“故障”，后期加强了锻炼才得以有效缓解。
海尔的常务副总裁四十岁左右，就不得不进北京的医院彻底“大修”，半年之后才得以出院。在美的与海尔工作，才深切体悟到“身体是革命的本钱”，在美的与海尔工作，不管工作性质如何，大多都是拼身体的“体力活”。海尔与美的都招聘刚毕业的大学生，不用“空降兵”，除非是企业不能自己培养出来的中、高端人才。这两家企业对大学生的淘汰率是非常高的。同期进公司的大学生在这种高压企业里基本是大浪淘沙，能“幸存”下来的是极少数。基本是百里“留”一，工作三五年下来，能留在企业继续工作的大学生几百人最多就剩下十几个了。
对美的与海尔同出一辙的“加班文化”，双高特征，要辩证地去看待。这可能是中国企业中国式崛起的“原罪”吧。笔者对这种“加班文化”并不是一棍子打死。笔者经常用中国企业的“跑步理论”来解释这种现象。不管美的与海尔，从诞生之日起，面对的就是强劲的国外竞争对手，不管是在规模、技术、资金、实力上，都不能与这些国际家电大鳄同日而语。如何追赶、如何超越，唯有“跑步”。“当别人（外资）散步的时候，我们（海尔、美的）就要跑步；当别人跑步的时候，我们就要狂奔”。只有这样，才有可能追赶和超越竞争对手。这要求中国企业的一代人必须牺牲，必须付出，一直“跑步”，甚至“狂奔”，才有可能追赶和超越竞争对手。事实也证明，没有这种以“加班文化”为代表的“跑步”、“狂奔”，绝对不会有美的和海尔的今天！这可能是中国一代人的宿命。其实，日本，家电企业崛起的时候，也经历过类似的过程。日本在六、七十年代企业里出现的员工因加班过多而导致的“过劳死”，就是日本企业追赶欧美企业的一个真实的写照。
美的在这种高压力下的“高激励”是非常刺激的物质激励。这也反应了南方家电企业的低调务实，“重赏之下，必有勇夫”。这位在美的已工作八年多的市场老总回忆说，当时他们做为刚毕业的大学生进入美的时，人力资源的部长给他们开会，会上问到，大家生活上有什么困难，很多学生反应，刚毕业进公司，还不到一个月，也暂时领不到工资，缺钱。这位人力资源的主管闻讯后第二天就让财务给每位大学生发了四千块钱，当时对一个刚毕业的大学生，即使放到今天，也是一笔巨款啊。发钱后，所有的大学生几乎都添置了一部新手机。美的有意无意的在培养自己的员工要敢于大把大把地花钱的作风，能花才能挣吗。据说，美的空调销售火爆时，一位营销人员一年最高的提成拿到了令人咋舌的一百五十万元。也听说，一位美的的业务人员一月内把二、三十万的提成挥霍殆尽。其他企业的员工听起来，真是有点“变态”和疯狂了。
随着美的成熟和发展壮大，以前这种“高激励”的方式和方法已经“收敛”很多，现在更加成熟和规范。但“高物质激励”的内核没有变，美的还是“能者上、庸者下”的绩效文化，只要能攻下山头，能开疆拓土，物质奖励还是“大大的”，这也是美的能迅速发展壮大的“核心竞争力”之一吧。
海尔在高压力下的“高激励”是更侧重于特别高的“精神激励”。这可比美的划算多了，成本也低多了，这是张瑞敏比何享健高明的地方。部分原因也可能是，海尔毕竟脱胎于一个集体制的企业，做起事来没有南方的乡镇企业那么放得开手脚。但在企业管理思想、文化贯彻上，海尔应是美的学习榜样。海尔的一大怪现象就是总部在青岛的海尔在青岛本地是招不到大学生的，只能到外地去招，多半是源于海尔已经“臭名昭著”的“骂人”文化。在海尔工作必须有强悍的神经和很好的“自我保护能力”。主管对下属的训斥、“骂人”是海尔从上到下每个人的“必修课”。
据说，有被主管训斥了两个小时之久，纹丝不动，而后轰然倒地的；也有受到“不明飞行物UFO”——主管因生气而把自己的身边的东西当“武器”投向被骂者的，如手机、文件夹等——的意外“伤害”的。“负向激励”这个名词也是海尔的“管理发明”之一，其实就是对员工的罚款的别称，但也属于激励的一种，不过是负向的而已。海尔企业的内部报刊《海尔人》应是中国企业所有内刊中“火药味”最浓的。专门开辟有一个专版，对海尔所有的事业部和事业部高管进行批判的“曝光台”，谁如果上了这个“曝光台”，肯定是寝食难安的。曝光的问题一天不解决，责任者就一天没好日子过，可能是连篇累牍的曝光和负向激励，搁谁也受不了，直到问题解决为止。在海尔这叫“闭环管理”。海尔经常还会发一些小册子，基本是人手一册，类似“红宝书”，是张瑞敏的最新管理思想、理念和要倡导的最新管理实践，如SBU、人单合一、速决速胜等，是通过企业大会、小会的宣导和贯彻，是需要全体员工认真学习和体悟的，这也应该算精神激励的一种吧。毕竟人活着，是需要精神支柱和精神追求的。张瑞敏就是海尔的“精神教父”，怨不得员工半开玩笑说，我们都不需要读书，只要我们的张首席（首席执行官）看书就够了。
当然，海尔的这种精神“高激励”并不排斥物质激励，但力度应没有美的的大。海尔的用人原则也是“赛马不相马”，“能翻多大的跟斗就给多大的舞台”，其内核也是与美的相似的“能者上庸者下”的绩效文化，不过这种文化在海尔执行的比美的更立竿见影，昨天有可能还是总裁、事业部长，今天就有可能一撸到底，成了“平头百姓”了。
美的与海尔，是中国南北家电企业的典型代表，是构筑整个中国家电版图的中间脊梁，是能与国外强劲竞争对手叫板的中国家电企业的中流砥柱。企业在发展中，肯定有各种各样的问题，就像中国的改革一样，发展中的问题要在发展中解决，不能对企业求全责备。好在美的与海尔这两个企业都是非常崇尚创新的。创新在海尔核心战略“速度、创新、SBU”中占据重要位置，美的的何享健也一直强调“唯一不变的就是变化”。创新在某种程度上，就意味着不断地否定和超越自我。笔者深信，这两家企业在不断发展壮大的过程中，肯定会经历文化的再度淬炼与嬗变，未来我们会看到更加强大、包容、自信的美的与海尔。
笔者近日走访美的总部时，与美的一位中层经理人闲谈时，他“煞有介事”地泄露了美老总何享健判断员工压力是否足够的一个非常有效的“土方法”：看你今天撒的尿是否是黄色的，如果是黄色的，说明压力够了，如果不是，说明压力还不够。以至于员工私下见面打招呼都变成：今天你的尿黄了吗？当笔者将这条宝贵的“经验”介绍给其他企业的管理者时，他们的反应是莫名惊诧：啊，是不是有点“变态”啊。对在外企工作的人来讲，更是不可思议。 对这种“变态”笔者并不感到特别的陌生和诧异。其实，美的与海尔都是这种“高压力高激励”的企业。但同是“高压力高激励”在美的与海尔却有不同的含义和解读。美的版的“高压力高激励”是高压力高物质激励。海尔版的“高压力高激励”是高压力高精神激励。
美的与海尔的“发家史”有雷同的地方，都是从创业初期的一穷二白发展到今天的近千亿的事业规模。海尔是从一个濒临倒闭的国营冰箱厂发端，而美的是从一个23位居民集资的5000元乡镇企业发轫。同样是在改革开放的大潮中，美的与海尔迅速崛起，在短短的二十多年的时间里成为中国白色家电和综合家电的“巨无霸”。这两家企业能迅速发展到今天，共通的特点，就是企业对员工的高压力，最直接、具象的体现，就是员工超长、超负荷的“加班文化”。
笔者在海尔总部时，对这点也是深有体悟。每天几乎是两点一线，披星戴月。晚上九点前下班的时候比较少，回宿舍唯一的想法就是睡觉。许多海尔人周末休息的时间也要去家电卖场去搞活动、站柜台。这一切的加班是员工“自愿的”，根本无加班费可言。虽然，企业有规定可以休年假、探亲假等，从上到下，谁也没敢休过，形同虚设。一年唯一的长假时间——春节，有可能年初五就让返回上班。员工一旦进入海尔的工业园，那就等于进了一口硕大无比的“压力锅”，不知何时要爆炸。这种高压力，是一般人很难承受的。怪不得从其他企业进海尔的人，能干三天就离开的算正常，能干三月的算不错，能干一年以上的算是优秀了。在海尔工作过的人，一旦离职，有一种共同的心理感受：就是有一种如释重负的感觉，紧绷的神经，突然可以松一口气了。
在高压力驱动的“加班文化”上，美的也是有过之而无不及。笔者接触的一位美的市场的老总，据他说已经是连续一个多月连轴转，没歇过一天了。对他来讲，这已是常态了，没啥可抱怨的。当美的附近的一个小企业在搞为丰富员工业余生活的卡拉OK大赛时，他知道这对美的来讲，根本不可能，是个奢望而已。工作还干不完，还有时间给你整那个。
美的与海尔的共同的高压力，都使这两个企业共同呈现出“双高”的特征——对人才的高“折旧”与高淘汰。对人的高“折旧”这两家企业堪比对人高折旧的的咨询行业。长时间高压力与高强度的工作，对人的身体承受能力是巨大的考验。笔者在海尔工作期间，不到一年的时间，由于高强度的办公室工作，脊椎和腰椎分别都出了“故障”，后期加强了锻炼才得以有效缓解。
海尔的常务副总裁四十岁左右，就不得不进北京的医院彻底“大修”，半年之后才得以出院。在美的与海尔工作，才深切体悟到“身体是革命的本钱”，在美的与海尔工作，不管工作性质如何，大多都是拼身体的“体力活”。海尔与美的都招聘刚毕业的大学生，不用“空降兵”，除非是企业不能自己培养出来的中、高端人才。这两家企业对大学生的淘汰率是非常高的。同期进公司的大学生在这种高压企业里基本是大浪淘沙，能“幸存”下来的是极少数。基本是百里“留”一，工作三五年下来，能留在企业继续工作的大学生几百人最多就剩下十几个了。
对美的与海尔同出一辙的“加班文化”，双高特征，要辩证地去看待。这可能是中国企业中国式崛起的“原罪”吧。笔者对这种“加班文化”并不是一棍子打死。笔者经常用中国企业的“跑步理论”来解释这种现象。不管美的与海尔，从诞生之日起，面对的就是强劲的国外竞争对手，不管是在规模、技术、资金、实力上，都不能与这些国际家电大鳄同日而语。如何追赶、如何超越，唯有“跑步”。“当别人（外资）散步的时候，我们（海尔、美的）就要跑步；当别人跑步的时候，我们就要狂奔”。只有这样，才有可能追赶和超越竞争对手。这要求中国企业的一代人必须牺牲，必须付出，一直“跑步”，甚至“狂奔”，才有可能追赶和超越竞争对手。事实也证明，没有这种以“加班文化”为代表的“跑步”、“狂奔”，绝对不会有美的和海尔的今天！这可能是中国一代人的宿命。其实，日本，家电企业崛起的时候，也经历过类似的过程。日本在六、七十年代企业里出现的员工因加班过多而导致的“过劳死”，就是日本企业追赶欧美企业的一个真实的写照。
美的在这种高压力下的“高激励”是非常刺激的物质激励。这也反应了南方家电企业的低调务实，“重赏之下，必有勇夫”。这位在美的已工作八年多的市场老总回忆说，当时他们做为刚毕业的大学生进入美的时，人力资源的部长给他们开会，会上问到，大家生活上有什么困难，很多学生反应，刚毕业进公司，还不到一个月，也暂时领不到工资，缺钱。这位人力资源的主管闻讯后第二天就让财务给每位大学生发了四千块钱，当时对一个刚毕业的大学生，即使放到今天，也是一笔巨款啊。发钱后，所有的大学生几乎都添置了一部新手机。美的有意无意的在培养自己的员工要敢于大把大把地花钱的作风，能花才能挣吗。据说，美的空调销售火爆时，一位营销人员一年最高的提成拿到了令人咋舌的一百五十万元。也听说，一位美的的业务人员一月内把二、三十万的提成挥霍殆尽。其他企业的员工听起来，真是有点“变态”和疯狂了。
随着美的成熟和发展壮大，以前这种“高激励”的方式和方法已经“收敛”很多，现在更加成熟和规范。但“高物质激励”的内核没有变，美的还是“能者上、庸者下”的绩效文化，只要能攻下山头，能开疆拓土，物质奖励还是“大大的”，这也是美的能迅速发展壮大的“核心竞争力”之一吧。
海尔在高压力下的“高激励”是更侧重于特别高的“精神激励”。这可比美的划算多了，成本也低多了，这是张瑞敏比何享健高明的地方。部分原因也可能是，海尔毕竟脱胎于一个集体制的企业，做起事来没有南方的乡镇企业那么放得开手脚。但在企业管理思想、文化贯彻上，海尔应是美的学习榜样。海尔的一大怪现象就是总部在青岛的海尔在青岛本地是招不到大学生的，只能到外地去招，多半是源于海尔已经“臭名昭著”的“骂人”文化。在海尔工作必须有强悍的神经和很好的“自我保护能力”。主管对下属的训斥、“骂人”是海尔从上到下每个人的“必修课”。
据说，有被主管训斥了两个小时之久，纹丝不动，而后轰然倒地的；也有受到“不明飞行物UFO”——主管因生气而把自己的身边的东西当“武器”投向被骂者的，如手机、文件夹等——的意外“伤害”的。“负向激励”这个名词也是海尔的“管理发明”之一，其实就是对员工的罚款的别称，但也属于激励的一种，不过是负向的而已。海尔企业的内部报刊《海尔人》应是中国企业所有内刊中“火药味”最浓的。专门开辟有一个专版，对海尔所有的事业部和事业部高管进行批判的“曝光台”，谁如果上了这个“曝光台”，肯定是寝食难安的。曝光的问题一天不解决，责任者就一天没好日子过，可能是连篇累牍的曝光和负向激励，搁谁也受不了，直到问题解决为止。在海尔这叫“闭环管理”。海尔经常还会发一些小册子，基本是人手一册，类似“红宝书”，是张瑞敏的最新管理思想、理念和要倡导的最新管理实践，如SBU、人单合一、速决速胜等，是通过企业大会、小会的宣导和贯彻，是需要全体员工认真学习和体悟的，这也应该算精神激励的一种吧。毕竟人活着，是需要精神支柱和精神追求的。张瑞敏就是海尔的“精神教父”，怨不得员工半开玩笑说，我们都不需要读书，只要我们的张首席（首席执行官）看书就够了。
当然，海尔的这种精神“高激励”并不排斥物质激励，但力度应没有美的的大。海尔的用人原则也是“赛马不相马”，“能翻多大的跟斗就给多大的舞台”，其内核也是与美的相似的“能者上庸者下”的绩效文化，不过这种文化在海尔执行的比美的更立竿见影，昨天有可能还是总裁、事业部长，今天就有可能一撸到底，成了“平头百姓”了。
美的与海尔，是中国南北家电企业的典型代表，是构筑整个中国家电版图的中间脊梁，是能与国外强劲竞争对手叫板的中国家电企业的中流砥柱。企业在发展中，肯定有各种各样的问题，就像中国的改革一样，发展中的问题要在发展中解决，不能对企业求全责备。好在美的与海尔这两个企业都是非常崇尚创新的。创新在海尔核心战略“速度、创新、SBU”中占据重要位置，美的的何享健也一直强调“唯一不变的就是变化”。创新在某种程度上，就意味着不断地否定和超越自我。笔者深信，这两家企业在不断发展壮大的过程中，肯定会经历文化的再度淬炼与嬗变，未来我们会看到更加强大、包容、自信的美的与海尔。
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