杨元庆的跨时代命题，联想真的可以完成吗？

杨元庆的跨时代命题，联想真的可以完成吗？

　　联想的高管们清楚自己处于战略机遇期，不管此前是输是赢，新牌局就要开始。问题是联想在新时代能扮演什么角色，移动互联时代失去的东西，物联网时代能否赢回来?

　　至少在2016年5月，联想的“设备+云”战略就已初步成型。

　　所谓“设备+云”，是指联想不再是单纯出售PC、手机和服务器的硬件公司，而要转型为一家为用户提供整合了设备、应用、服务一揽子解决方案的公司。

　　这个战略的关键点，首先是做强硬件。联想目前PC全球第一，手机亟待重振，还需要开发更多基于物联网的“下一代智能设备”。

　　联想将PC、PAD、手机这些当下的主流产品称为“通用型设备”，将AR(Augmented Reality，增强现实技术)、VR(Virtual Reality，虚拟现实技术)、手表、手环、音箱、自动驾驶汽车、服务机器人等称为“任务导向型设备”，通过人工智能技术、新一代通信基础设施(5G)，这两类设备在物联网时代将实现更好地互联互通和人机交互，而人工智能对设备的赋能，则通过更为强大的云计算平台来完成。

　　因此，人工智能和云平台就成了接下来的两个关键点。人工智能技术决定设备能否“智能”起来，“联想云”则将包含两个部分：基于联想服务器业务的企业云，和连接所有设备的个人云。

　　贺志强对《财经》记者说，联想要通过云把用户数据留在联想的平台上，通过盘活这些数据，改变联想仅靠硬件制造产生微薄利润的现状。

　　2016年5月31日的一次小规模外部交流会上，贺志强和杨元庆分别阐释了联想的新战略，希望得到应邀前来的十几位外部专家的建议。找外脑咨询的事情柳传志喜欢干，但杨元庆的下属说，杨在2016年前从未有过这样的念头。

　　作家凌志军曾如此总结杨元庆的性格：“他有一种过人的智慧，但却并不善于与人沟通。他在行动的时候总是带着一种霸气，锋芒毕露，对任何人任何事，包括对他的老板柳传志，都是一副坚决、固执和不肯妥协的态度。”

　　根据凌志军在《联想风云》中的记述，1996年初，杨元庆要求下属制定三年内超越康柏、IBM、AST、惠普成为中国市场第一的规划，那时联想的市场份额不足康柏的三分之一，下属怀疑杨是否头脑发昏。结果这个目标一年就实现了。1997年，联想PC成为中国市场第一，从此再也没有把这个位置让出去。

　　2004年，杨元庆力主年营收30亿美元的联想并购年营收100亿美元的IBM PC业务。完成并购后，杨元庆把家搬到美国，两年时间，他的英文已经运用自如。联想独立董事田溯宁多次评论：“一个40多岁的成功人士，几乎从头开始学一门语言，我想我做不到。”2013年，联想成了无争议的全球PC老大，并保持至今。

　　这样一个天蝎座、老虎型、30岁出头就成为中国最知名企业的“少帅”，并领导这家企业从胜利走向胜利的人，让他承认联想亦有短板、自己亦有力所不逮，谈何容易。但正如凌志军所言：“杰出的人常犯同一个错误：过分关注让自己成功的领域，而对新兴事物反应迟钝。”

　　杨元庆显然不想犯这样的错误。他的多名下属告诉《财经》记者，杨元庆2016年最大的变化是倾听多了、命令少了、脾气不那么急了。

　　在那场交流会上，外脑们对联想的“设备+云”战略并无异议，但对联想的技术能力、应变速度颇有怀疑。一位外脑在联想员工演示语音交互设备后毫不留情地说：“我在杭州看过一家创业公司的同类产品，比你们的好十倍，到现在你们还在show这种水平的产品，应该感到shame才对!”

　　场面一时有些尴尬，大家都转头去看杨元庆。以往这种情况，他肯定要反驳、辩护，宣示信心。但这一次他说：“能不能把那家创业公司介绍给我们?我们去学习下。”

　　2016年9月后的每个周六，联想集团高管们都要召开“设备+云”战略闭门会。北京的气温逐渐降低，雾霾接踵而至，会议室的气氛经常显得紧张。一位列席者告诉《财经》记者，多数时候是杨元庆在问，各业务老大在说，交锋并不多。但他们都知道，把战略变成成果，前方的路上会满是艰难。

　　杨元庆的思路逐步清晰。2017年1月4日，在拉斯维加斯消费电子展(CES)期间的另一场更小规模的外部交流会上，杨元庆完整阐述了联想的未来战略。

　　杨元庆说，联想曾是单市场单任务管理操作系统，只有一个中国市场、一个PC业务，现在需要在全球市场管理多业务。而他过去一年的工作重心，就是建立一套全球化的、多业务的管理操作系统。这个管理操作系统需要什么样的组织、流程、人才，每个业务如何制定目标、考核、激励，“这六个要素要一一确认”。

　　他把联想的业务分门别类，放到一个“3×3”的九宫图里，横轴是对联想的重要性，包括核心、次核心和未来业务;纵轴是业务的发展阶段，分为投资发展阶段、盈利增长阶段，以及现金流或盈利贡献阶段。

　　PC自然是核心业务，外界最关心的移动业务属于次核心业务，切成两块放在了两个格子里，海外移动业务属于“盈利性增长业务”，中国移动业务属于“投资增长业务”。

　　联想各业务的股东结构不一样，管理模式和激励方式也不一样。杨元庆称，PC业务也需要激发活力，目标是最大化盈利;数据中心和移动业务，设定一个不太高的盈利线，增长越快，奖励比例越高;投资性的业务设定虚拟股，达到一定增长后变现或上市坐实。

　　配合变革目标，联想在2016年多次进行组织和人事变动。4月，将此前的PC、手机、服务器三大业务集团，重组为四个集团：个人电脑与智能设备集团、移动业务集团、数据中心业务集团、联想创投集团。分别对应杨元庆常打的比方：碗里的、锅里的、田里的。

　　“这也是被新环境和互联网公司逼的，联想需要在一个营业额逼近500亿美元的公司里，激发出新的创业精神。”杨元庆说。

　　创投集团的成立意味着联想打破了延续14年之久的两级研发体系，除了既有的联想研究院、产线研发体系之外，创投集团投资外部技术，以实现内外联动的协同创新。

　　确定战略、完成配合战略的组织架构调整之后，杨元庆制定了短中长三个战略实施目标。

　　短期目标是个人电脑业务。联想将加大PC产品研发力度，为PC加入智能和云服务的新元素，形成“PC+云”的新常态。中期目标是移动业务和数据中心业务。杨元庆说，这是联想的新增长引擎。长期目标是打造基于人工智能技术和云服务的新型智能终端，发力“设备+云”领域。

　　“智能”是这个战略的关键词，也是未来方向所在。

　　鉴于联想在人工智能技术领域积累有限，2016年11月，联想从微软亚洲研究院挖来人工智能顶级科学家芮勇担任联想CTO。

　　2017年1月，芮勇在履新后的首次媒体会上称，他在联想有三个任务，一是将人工智能研究成果注入联想的硬件设备;二是主导智能云的研发应用;三是串联智能设备和智能云，增强服务能力。

　　芮勇称，联想的未来取决于这三个元素的互动效果。拥有智能设备，即拥有了入口和用户;通过智能云的连接，就能从用户端不断获取数据，再利用深度学习技术，智能服务就会变得越来越完善，体验会越来越好，这又会反向带动设备卖得更好，用户更多，数据更多，形成良性循环，最终带动联想实现高速增长。

　　杨元庆则希望芮勇领军的人工智能团队打造三个平台：一是支持AR产品的计算平台，二是自然语言为中介的人机交互平台，三是软件定义的新一代云基础架构平台。

　　简言之，瞄准人工智能、云计算、物联网的大方向，打造新时代的新联想。

　　业内普遍认为，保守估计，到2025年，将有超过500亿不同形态的终端通过云连接起来，除目前的人机互联外，机器与机器也将互联，从而涵盖人类生产和生活的所有领域，这就是物联网(IoT，Internet of Things)。物联网是继移动互联网之后的新产业生态，是所有终端硬件公司的蓝海。