大咖对话 | 吴张建：打造集团数字化转型赋能平台

摘要：CIO时代、新基建创新研究院独家专访中国电建信息化管理部主任吴张建，就央企数字化转型的相关话题进行了深入沟通。

关键词： 数字化转型，吴张建，CIO时代

受访嘉宾 | 中国电建信息化管理部主任 吴张建

主持人 | CIO时代COO 刘晶

采访地点 | 中国电力建设集团

中国电力建设集团有限公司是全球清洁低碳能源、水资源与环境建设领域的引领者，为海内外客户提供投资融资、规划设计、施工承包、装备制造、管理运营全产业链一体化集成服务的工程建设投资发展商。自2011年成立以来，建设发展了一系列如智慧前海、智慧雄安的数字化成果。在《2020年中国最具价值品牌100强》榜单中，中国电建位居第47位。

CIO时代、新基建创新研究院独家专访中国电建信息化管理部主任吴张建，就央企数字化转型的相关话题进行了深入沟通。

本次专访，吴张建主任针对其工作经历和经验，回答了如何利用新一代信息技术推动传统企业数字化转型，以及中国电建的信息化、数字化发展历程、发展现状以及未来方向。

刘晶：能简单介绍一下中国电建的集团构成吗？

吴张建：中国电建共有19万人、72家二级单位，实行多级法人系统，集团内的二级三级单位实行分层负责制度。

刘晶：您从事信息化工作多久了呢？

吴张建：一共做了11年业务、11年信息化。我大学毕业后先进入电厂干了11年，在多个业务岗位进行锻炼，在国网干了三年信息化，最后到中国电建做了八年信息化，现在是做信息化的第12年。

刘晶：您前面的讲述中提到您是从事业务出身？

吴张建：是的，所以我是从业务层面去看信息化所涉及到的体系、平台、技术。体系才是核心竞争力。体系是什么，体系就是我们IT行业讲的场景，管理人员做一件事情，到底要做什么？怎么把它干全、干得系统，这就叫体系。

平台是什么？平台是几种能力的聚合，平台是为体系服务的，技术是搭建平台的要素。这个行业大家都爱讲技术，但是没有人来讲体系。

比如去上海的问题，五个小时去和十二个小时去和二十天去好像选择不一样，结果好像没有变。五个小时去只能坐飞机，二十天去可能骑自行车去，这就决定你用的工具不一样。

所以信息化也一样，只有体系设计达不到要求的时候才会找工具，如果你强塞给别人一个工具是没有用的。

刘晶：您这十个人的团队，平时的工作内容和工作模式是什么呢？

吴张建：主要是管战略、典型项目、示范项目。“十二五”的时候，为了提高数字化发展意识，我们做了“3521”规划，然后发现大家不会用。工程企业最难的是项目管理，所以构建了PRP-ERP-GRP项目管理体系，目的就是分清集团总部做什么、二级企业做什么及项目部做什么。

2014年这个体系规划做完之后，发现大家还不会干，那怎么办呢？最后由集团带着大家去做施工企业PRP系统。集团方面有“顶天、立地、强身健体”三个项目：顶天就是如何做利用信息化做规划，强身健体就是招标采购，立地就是项目管理，因为项目管理是我们的根本。

刘晶：请您介绍一下中国电建在央企里面的定位和主要的业务模块。

吴张建：中国电建这个企业主要是三大块业务，首先是传统的电，与电有关的规划设计、施工建设、包括运维；第二部分是基础设施；第三部分是生态环境治理。

刘晶：现在中国电建的数字化转型大概发展到哪一步了呢？

吴张建：中国电建的数字化转型，从“十二五”就开始了，当时就提出“数字电建”这个说法。“十二五”主要让大家提高信息化数字化发展意识；到了“十三五”，主要的策略就是两个贯通，即面向业务纵向贯通、面向用户横向贯通。

从“十二五”、“十三五”到“十四五”的蓝图核心内容没有变，所以“十二五”叫“3521”，“十三五”叫“3523”，“十四五”叫什么还没确定。工程企业很简单，就是拿到项目、做好项目、解决人与人之间的协同关系，信息化也是围绕这三件事而去做。

刘晶：您认为对于央企而言什么是数字化、什么是数字化转型？

吴张建：关于数字化转型各有各的说法。现在很简单，首先考虑的是数字，数字就是符号，所以在大数据时代叫“数字中国”不叫“数据中国”，就是因为所有的东西可以用计算机识别。

什么是数字化，就是把隐性的东西显性化，也就是用符号进行采集。什么是数字化转型，就是一切以数据说话。实际上就是信息技术发展以后，过去讲的信息对称、量化管理、数字化驱动，过去这些东西实现不了，现在可以通过数字化为载体实现。

过去，好多数据不能采集、传输，各种结构的数据不能统一保存、分析，好多数据看不懂，现在信息技术全解决了。现在可以进行对称，只有对称了才能协同；可以做量化管理、量化考核，可以做数据驱动，先选择、再执行，这是我认为的数字化转型的本质。

当然数字化转型，也要为企业带来效益。数字化转型其实很简单，像工程企业需要分析市场、获得更多的订单；管控好项目、履约、能够为业主服务好，获得利润，让企业循环发展。如果数字化转型不是为企业提质增效、降本争利，那这个转型没有任何意义。

刘晶：中国电建在近两年的数字化转型方面取得了哪些成绩呢？

吴张建：中国电建的数字化转型，最主要的是大家通过某些案例让大家认识到数字化转型带来的好处。尤其是通过智慧水务、智慧能源、智慧城市让大家实实在在的看到了数字化带来的好处和利益，从而愿意去做。尤其中国电建在前海和雄安做的智慧城市项目，为市场创造了先机，同时也为企业带来了丰厚的利润。

所以“十三五”之前，集团为什么要提高数字化发展意识呢？因为大多数人都存在数字化发展到底有没有用的疑虑。

十三五”期间，华东院的数字化转型成功以后，大家就转换成了设备不行、技术不行、系统还需要提升、召集专家解决的积极发展思路，这是非常好的现象。

第二个是通过“点、线、面”的策略，提高了业务局部效率。但是整体价值都还没有发挥出来。数字化转型是发挥整体的效益和价值。所以，“十四五”开始，团队要做“集团化的平台、企业级的建设、项目级的业务”。

我们对集团级的平台定义是：

第一，集团级的平台是集团的，集团所有的经验、信息化的应用案例都要沉淀到这个平台，当然，这个平台也是服务于所有的企业；

第二，集团级的平台不是部署在集团，而是哪里需要部署在哪里；

第三，谁为集团承担了风险，谁就应该享受权益、使用平台。

刘晶：怎么达到您所说的这个效果呢？

吴张建：这个就是下一步的规划，或者成立一个机构，通过做一些工作达到这样的效果，中国电建将作为一个航母编队不断前行。

刘晶：中国电建的作用是给各个需要的模块赋能吗？

吴张建：对，所谓的赋能就是要形成集团级平台，而不是各单位形成各单位平台，只有把所有的经验总结出来形成最优的经验，反过来才能赋能，集合不了经验就不能赋能。

所以数字化转型的基本方法很简单——平台：做什么事情解决什么问题，找到对应的数据库，所有的数据集中起来形成一个库，把所有的数据集中在同一个平台。

刘晶：能给我们介绍一下前海智慧城市建设的大致规划吗？

吴张建：前海的数字孪生是我们做的。我们把前海的10万平方公里叫上五万里下五万里，把中间每一幕：过去，今天和未来里的所有数据，做了一个托盘，这就是数字孪生。

用雄安的话说就是，我们三百年以后回来，跟原来的城市建设者对话。跟谁对话，就是跟这个平台。

刘晶：那您怎么看待智慧城市这个说法呢？

吴张建：智慧城市很简单，就经常说的几句话：

没有标准化就没有信息化，因为不能形成标准的流程监管；

没有数字化就没有信息化，信息化本身就是数字化的采集来源；

没有数据的一体化就没有智能化，比如智能驾驶，所有数据只能看到一半，怎么智能驾驶？所以没有数据的一体化就没有智能化。

信息化的本质、IT的本质就是流程和数据，所有的技术都是为流程和数据服务。IT的核心是智能化，现在一切都是过程。前海做智慧城市，如果不能把城市的所有数据放在一起，智慧从何而来？

比如城市的智慧交通，如果你就交通说交通、就红绿灯说红绿灯，也许能行；但是如果你能结合人流和车流去做，比如这个地方大概几点下班，下班有多少人，这些人大概会去哪里，因为大部分人都会回家，所以几次循环下来，基本路线就确定了。

如果我们把这种人流和车流做起来，就能控制优化红绿灯，才能更好地去做智慧交通。所以我们建议平台可以做城市高度离散的东西，把它们规范化、规模化。

刘晶：您觉得中电建在未来的数字化建设中有哪些难点或者挑战吗？

吴张建：很多，因为数字化转型是一个较全面、全价值链的过程。企业整体不转，单业务是转不成的，既没有竞争力，也没有价值感。“十四五”时期，集团重点解决的就是这个问题。

再者中电建是市场竞争性的企业，在市场上摸爬滚打、最难的东西不是外部竞争，而是内部。亲兄弟也是竞争对手，如何把转型成功的东西相互转移也是一个很难的问题。

最后数字化转型人才跟信息化不一样。信息化是业务说了算，业务弄明白、流程坚持下来就行了；数字化是所有部门的数据，必须看懂数据才能分析数据，看懂数据的人和分析数据的人是两个流派，业务人员的思维和IT人的思维不在一条线上，如何把两条线平行或交叉起来，也很困难，也需要寻找复合型人才。

针对这些问题，目前想了两个办法：

首先是做国际一流企业信息化数字化等级评价标准，进行分级，这个评价标准不做内容，只做框架，达到这个框架标准就可以。

其次，为了行业内的人有出路，得给复合型人才成长的通道。

刘晶：您对行业里的首席信息官、首席数字官有什么看法呢？您认为这两者是什么关系？

吴张建：这个看行业怎么去分。我把信息化叫西医疗法，数字化叫中医疗法。简单说就是信息化时代是把人管好，把人当设备看，从而流程化；数字化时代是把机器当人看，智能化时代，是替人干活，智慧化时代是替人思考。

刘晶：中国电建有什么对二级单位的数字化复合型人才的培养和计划吗？

吴张建：就是刚才说的给通道、鼓励大家去学习方法。建筑企业的信息化、数字化，现在排在所有行业后面。信息化数字化本身就是同一关，规范流程、透明管理、权力和利益调整。权力和利益的调整是个缓慢的过程，所以整个变化也是一个缓慢的过程，当然也是企业改革、管理能力和对人才的掌握，三项制度的改革配套的过程。

刘晶：现在央企和它的二级公司面临着互联网大环境的挑战，还有外部薪资待遇对人才的诱惑，那您觉得这个指定框架和标准能解决人才短缺的问题吗？

吴张建：这肯定是个问题。高端人才为什么引不进来，因为现在大多数培养的是行业经验，现在很多人离开固定行业就干不了。

现在互联网转型难在哪儿？就是工业消费互联网向工业互联网转型，TO C企业所有成功的经验向TO B转型的时候非常难。所以现在信息化数字化面临着两个分化：TO C和TO B分化；国企和私企分化，两种不同的套路，有不同的路径和方法。

（CIO百人会是由关注中国信息化、数字化的行业资深专家、学者和优秀CIO，以及企业或组织的信息技术领导者共同发起成立的非官方、非营利性的民间组织。作为中国数字化领域跨学科、跨行业、非官方和非营利性的政策和学术研究机构，CIO百人会是国内信息化、数字化全领域影响力精英人物互动平台，致力于通过研究和交流，推进中国数字化转型的融合与协同创新。

CIO时代成立于2003年，由前北大CIO论坛会长姚乐先生带领论坛骨干创建，现为联合国教科文组织高等教育创新中心全球战略合作合作伙伴和联合国教科文组织“国际网络教育学院”的联合发起单位。

新基建创新研究院作为CIO时代旗下研究机构，以强大的研究实力和综合优势为支撑，致力于产业共性、关键性技术应用和前瞻性趋势研究。实现知识创新，技术创新与产业创新的协同创新。

免责声明： 本网站资讯内容，均来源于合作媒体和企业机构，属作者个人观点，仅供读者参考。本网站对站内所有资讯的内容、观点保持中立，不对内容的准确性、可靠性或完整性提供任何明示或暗示的保证。