中芯国际CEO王宁国：中芯还只是一轮“新月”

中芯国际CEO王宁国：中芯还只是一轮“新月”

张江路18号中芯国际里面的出租车，繁忙地排着队。一位对中芯显然有些熟悉且张口就谈“经济危机”的司机说，现在的状况比去年好得多，员工也比去年“精神”，这让拉客生意好多了。
　　
而沉默4个月后，中国这家第一大半导体代工企业的决策层也到了说些话的时候。近日，《第一财经日报》记者在国际半导体设备与材料展览会场碰到董事长江上舟，问及为何沉默，他哈哈大笑说，管理层已全到位，马上会对外公布策略。
　　
记者也已约好中芯国际总裁兼CEO王宁国，这位曾在贝尔实验室、美国应用材料、华虹集团任职的职业经理人，细数其上任以来的日子。
　　
上任后的4个月
　　
王宁国不愿透露他与中芯国际之间的“姻缘”，只是强调，自己很快做出了决定。而一位熟悉他的人士透露，中芯董事长江上舟亲自对他发出了邀请，而他4天内便做出了决定。
　　
他正式上任的日子是2009年11月11日。这显然是个敏感的日子。因为，前一天，中芯加州败诉，被判赔台积电2.15亿美元，且要释出8%的股份，外加未来2%的优先购股权。同时，创始人张汝京离职。
　　
他的职位是中芯国际总裁兼CEO兼执行董事，与当初张汝京“一身三兼”的地位完全一样。
　　
但是，摆在王宁国面前的，却不是让他轻松的活计。中芯当时的情势，用“危局”一词来形容，丝毫也不过分：企业形象受损、财务受到重创、客户面临流失、员工信心缺失、人心浮荡。
　　
他急需烧起几把火来。首先是团队重建。因为，张汝京离职的同时，跟随他多年的老将、首席运营官MarcoMora也随即离去，中芯管理层突现真空。当王宁国与中芯管理层见面时，他感到，必须尽快重建新团队。于是，他向董事会提交了几名人选。
　　
这就是季克非、曾宗琳、杨士宁、关悦生以及研发骨干相继回归或“空降”的背景。
　　
“关于管理层人选，我们主要考虑四点，即专业、经验、信誉、过往成绩。”他甚至对记者一一列举了上述高管的许多专业特长、性格特点等，并且熟悉到细节。
　　
但是，有比团队重建还让人火烧眉毛的事。那时，中芯大客户对其加州败诉、赔款十分震惊，信心有些动摇，个别公司甚至开始提价，中芯面临海外客户流失问题。于是，上任没几天的王宁国，便立刻去了日本、美国两地，稳定客户信心。
　　
而中芯整个体系内部当时也充满传闻，一度有消息说，为了走出困境，中芯或将断臂求生，缩手不管全国六大生产基地中的武汉、成都，在建中的深圳厂也充满变数。这导致当地政府急着要中芯做出澄清。于是王宁国接着又去了三地，安抚当地政府，重树信心。
　　
但是，那时公众对中芯未来运营也充满了质疑。由于直接赔款导致公司财务受到冲击，那时又正处于第四季中期，海外媒体几乎集体唱衰说，中芯营业额当季或比上季下滑5%。王宁国说，绝不能输在运营上。那时，他几乎天天分析各种财务数据，最终得出乐观结论，当季中芯不但没有下滑，反而还增加了3%。
　　
由于濒临年末，王宁国也没有忽视董事会会议以及财报说明会。他说，前三个月，“确实非常忙”。
　　
裁员还是机构精简？
　　
但是，重树运营信心，不是简单地安抚几句就可以完成。未能走出亏损的中芯国际，在员工层面，一直缺乏士气。被外界视为技术专家的王宁国，大约2/3的时间，一直在谈管理与文化重建。
　　
他说，除了实地调研，几乎每天都会浏览员工言论，尤其是百度“贴吧”的帖子。那里让他感受到了基层员工的真实生存状态。他们或因待遇低而抱怨，或因难以升迁而消沉。
　　
他仔细对比了员工薪水标准，坦承某些方面确实不如同行；在人才培养、激励机制建设上存在一些问题。而来自6个不同国家、地区的员工之间，在观念、文化上的矛盾，也让他感到急需一种开放精神。
　　
过去9年多，中芯在生产、垂直布局、新业务培养方面奠定了基础。但在文化、人才培养、激励措施等“软”的方面缺少更多铺垫。
　　
在王宁国的建议下，中芯迅速为员工提高了部分待遇条件，并开始借助一项名为“机构精简计划”的措施，推动公司组织结构的变革。
　　
这一计划的内容是，将采取“自上而下“的方式，先后调整上层管理队伍与基层队伍，融合公司技术、生产、市场等资源，提高内部运营效率，强化市场响应速度。消息人士此前曾对《第一财经日报》透露，这一过程或将伴随人员裁撤，尤其是50岁以上的员工，或将强制退休。
　　
曾担任过应材高级顾问的莫大康说，裁去部分人力对中芯有利，因为，“12000人，创收10多亿美元”，单位人力的产出远低于前三大对手。
　　
但王宁国表示，这并非是“裁人”。因为，裁人往往是产业不景气时企业成本控制动作，而中芯目前需要的是提高效率。
　　
熟悉他的一名内部人士表示，王宁国刚来时，发现中芯有55个人直接向他汇报，这让他惊讶，觉得沟通效率一定有问题。几个月来，他观察到，公司在部门、业务、人员搭配等方面确实有一些“大企业病”气息。
　　
“一个庞大组织到了新阶段，必须在管理上进行变革，GE、英特尔很多企业都是。”他说，涉及到人的变动，不是单纯控制成本，而是提高效益、效率。中芯必须打破现有体系，在组织结构上，既要走向“扁平化”，又要在各部门、业务之间建立矩阵式管理模式。但是，截至目前，外界仍在持续不断地质疑中芯，认为过去多年过于强调规模扩张，忽视了内在体制建设。王宁国没有直接回答，但他强调，不要对过去表示顾虑，往前看，也许你会发现，过去的决定是非常适合的。
　　
评估每一位对手
　　
但这些内部变革，并不能掩盖中芯面临的激烈的竞争。随着中东GlobalFoundries成功收购新加坡特许，中芯一下沦为行业“老四”。加上韩国三星等巨头渗透代工领域，中芯的地位有被弱化的风险。
　　
而更让人可怕的是，老对手、如今的第二大股东台积电正在借助打造代工标准的概念，强化产业联盟力量，而且，它对大陆市场的营销力度比以往明显加大。前不久接连与多个设计基地、研发机构签订了合作协议。
　　
王宁国说，中芯并不畏惧谁，并强调要改变过去“做大做强”思路，要“做强做大”。在同一产品上，如果能提供一流技术和生产能力，客户满意，就不怕任何竞争对手。
　　
“在foundries（代工）领域，中芯还只是一轮‘新月’，但它有变成‘圆月’的动力和潜力。”他说，对于市场上的同一个产品，公司会先以“质”来竞争，然后再以“量”来竞争。
　　
他没有明说，或许，在他心里，龙头老大台积电就是一轮“圆月”。而“圆月”则意味着现有业务扩张的空间不会太大，甚至有缩小趋势。截至目前，台积电占据了全球代工市场一半以上的份额，但增长幅度已不如前几年。
　　
业界第二的联电，在中芯眼里，倒一直并非最让它头疼的对手。在度过高速发展期后，联电整体成长持续放缓。
　　
但中东GlobalFoundries，在CPU代工、资金上比中芯强大很多。中芯只是在成熟技术实力、良率、产能方面有整体优势。不过，王宁国表示，大中华区市场已成为中芯重心之一，中芯有一定“地利”（大陆市场）之便。GlobalFoundries运营中心至今仍在海外，记者查阅到，其大陆订单比例不足中芯一半。
　　
但是，除了它们，中芯还有大陆对手。如华虹集团与宏力正联手建设华力12英寸半导体项目。而且，这个新项目，主要定位于本土市场，公司曾表示本土订单要占一半以上。这对正在强化本土市场的中芯显然有所威胁。
　　
王宁国不愿直接评价。只是强调，大陆几百家设计企业日益壮大，未来完全可以支撑起更多12英寸厂，而且，新的12英寸项目如果成功，也会增强本土设计企业投片信心。