柳传志：我特别敏感职业经理人的短视问题

柳传志：我特别敏感职业经理人的短视问题

柳传志：职业经理人一定要认可联想的文化，特别是核心价值观。现在联想集团的文化建设由我负责，在核心价值观方面，联想集团的要求比联想控股以及其他子公司的要求都更高。翻译成中文是两句话：“说到做到”和“尽心尽力”。

　　“说到做到”，其实就是求实内容中的一部分，但是这一点以前是做不到的。“尽心尽力”则是对一个职业经理人最基本的要求。我们会一步一步地来，在职业经理人先做到“说到做到”之后，我们还会对他们提出更高的要求，慢慢地他们就会真正认可联想的文化。随着有长期激励的人进入到联想集团的管理层，职业经理人也会慢慢建立起像杨元庆一样的事业心。但这可能要分步实现。

　　《中国经营报》：相比于聘请国外职业经理人，联想是不是更注重自己培养中高层管理人员？

　　柳传志：一定是。当年我们和戴尔展开竞争时，曾研究过这个问题。戴尔选用的销售经理人都是强刺激手段，达到指标或者超过指标，得到的奖金巨高；一旦不达标，就毫不留情开掉。联想集团绝不可能那样做，我们的员工都是认真培养的，并且花了学费和代价，这就是文化差异。像戴尔这种文化，在美国企业中有很多。相比之下，我更看重的是联想集团的长远发展，比如，我希望联想的利润能够平稳、持续地增长，利润高的年份，相对地会更多地投入研发、品牌宣传费用，这一做法本身与培养人的思路是一致的。

　　《中国经营报》：主人翁意识是联想文化的精髓之一，但是，在西方国家往往存在职业经理人与创始人之间的矛盾。对于海外公司治理结构中存在的这一问题，你有哪些反思？

　　柳传志：这个问题很深刻。但是我更愿意跟商学院的人、跟经济学者一起反思，不愿意跟公司里边的人进行反思。为什么呢？因为目前在公司里面，有些国际高管在事业心和主人翁感方面，还达不到像中国本土高管的水平。我要求核心管理层一定要有事业心，把企业当成自己的生命一样呵护。现在这些国际高管能留下，而且能够相信杨元庆就已经不错了，对他们再提更高的要求尚需时日。

　　老板360°

　　你的座右铭是什么？

　　困难无其数，从来不动摇。

　　你做出的最满意的决策是什么？

　　1994年对联想业务部门进行重组，成立微机事业部，坚决做自己品牌的机器，这个决策可能是对联想至关重要的。在这个过程中，我们除了认真研究行业本身之外，对企业管理的基本规律也有了深刻的理解，这为之后并购IBM PC，以及联想控股的大转型，去做投资业务，都奠定了非常重要的基础。

　　对你影响最大的一个人？

　　事实上，我父亲对我的影响是很大的。如果讲到对我工作方式方面的影响，实际上我觉得从邓小平身上学到了很重要的东西。邓小平的做法是一个举重若轻的做法，他是给人们提供了一个良好的环境，这个对我后来的工作方式起到了很大的影响。

　　如果只让你说出作为管理者学到的一条关键的经验，这个经验是什么？

　　我们经过不断的实践和学习不断总结企业的管理规律，比如说联想的“管理三要素”，也就是建班子、定战略和带队伍，如果这个研究得比较透彻的话，企业遇到困难的时候，即使是环境极为恶劣，打了败仗，你也能站稳脚跟。打了胜仗时，也绝不会骄傲，而会去认真地分析，我们这一仗是怎么打的。

　　你现在正在为之奋斗的目标是什么？

　　把联想控股办成一个在国际上承认的有规模的大型企业，而且有一个要求，就是由年轻人来办，我希望联想控股能够投资成立若干个独立的、有规模的子公司，这些子公司的管理完全由年轻人来实现，他们自己是股东，同时更是主要的经营管理者。

　　你的业余爱好是什么？

　　喜欢打高尔夫球，喜欢的原因是老打不好，就希望把它打好。

　　我也很喜欢跟一些企业家聊天，比如像马云他们，都是一些很有见地的民营企业家，我跟他们的经历有很多相同之处，而且很多问题也能谈得很深刻。还有就是跟公司里一些高级管理者——能够关上门随便说话的人一起聊天也让我很高兴。

　　手记

　　会 “写菜谱”的柳传志

　　联想集团的“起死回生”，让联想董事会成员对包括柳传志、杨元庆在内的中国企业家的管理能力从怀疑到大为震惊。

　　在最近一次的董事会上，一位跨国企业的CFO这样表示：当他被聘请为联想董事的时候，他以为，这家并购了IBM PC业务的中国公司，一定能够从IBM身上学到很多东西。但是结果证明他错了。他建议“西方公司都应该向联想好好学习管理之道”。

　　谈及柳传志经常灌输的管理三板斧(建班子、定战略、带队伍)的奥秘，为何他一试就灵，但却不能为其他企业复制，柳传志笑言：“联想今天的成绩肯定不是蒙着打的。”

　　柳传志回忆，在1994年到2000年之间，联想从一个很小的企业发展到今天，是在与国外大企业竞争当中打着长大的。“我们真是从底下打上来的，能打天下的人总是办法多一点儿，这些经验积累到今天仍然非常有用。”

　　柳传志戏言：杨元庆跟他都算得上能写菜谱的，可以创新思维的定制菜品。而一般的CEO还只能按菜谱上的方式做——路数死板，没有具体情况具体分析。言下之意，根本不是一个级别的竞争对手。

　　在采访中，柳传志一直把制定中长期战略视作企业发展中非常重要的一环。不过，战略也并非是一成不变的，联想的战略就是反复在矫枉过正中瞄准正确的方向。

　　2009年年初，柳传志复出联想董事局主席的主要原因是要把杨元庆放在联想集团CEO的位置上。如果当初不是情势紧迫，柳传志还是希望把更多的精力用于联想控股的战略思考上。在柳传志的规划中，联想控股未来要确认三到四家大的产业和行业，不仅仅只局限于投资单个项目，而是要把整个产业链打通，按产业的上下游方向，把整个产业纵向铺开了去做。最终目的就是在行业里找到领先企业，或者是在行业中起一定作用的公司。“这样做的结果可以形成自己的产业群。公司投完之后就作为控股的核心资产来运营，不再出售。”而且，记者猜测，这一布局应该也与联想控股未来的上市规划遥相呼应。

　　从表面看，联想控股所做的从投资领域到产业领域的转向，与当年德隆系所做的金融、产业、资本的无缝对接有一些类似之处。但是，柳传志表示，“在方式上存在根本的不同，他们违规我们不违规。”

　　柳传志坦言，“通过联想投资和弘毅投资前后八九年的资金积累，再加上联想集团、融科智地这些子公司本身利润的积累以后，还可以再向银行贷款融资，这使得我们有一笔比较宽裕的资金，能够让我们从容地按照预定的战略去做投资。”