柳传志:我特别敏感职业经理人的短视问题
来源:新浪科技 作者:—— 时间:2010-04-26 09:03
柳传志:职业经理人一定要认可联想的文化,特别是核心价值观。现在联想集团的文化建设由我负责,在核心价值观方面,联想集团的要求比联想控股以及其他子公司的要求都更高。翻译成中文是两句话:“说到做到”和“尽心尽力”。
“说到做到”,其实就是求实内容中的一部分,但是这一点以前是做不到的。“尽心尽力”则是对一个职业经理人最基本的要求。我们会一步一步地来,在职业经理人先做到“说到做到”之后,我们还会对他们提出更高的要求,慢慢地他们就会真正认可联想的文化。随着有长期激励的人进入到联想集团的管理层,职业经理人也会慢慢建立起像杨元庆一样的事业心。但这可能要分步实现。
《中国经营报》:相比于聘请国外职业经理人,联想是不是更注重自己培养中高层管理人员?
柳传志:一定是。当年我们和戴尔展开竞争时,曾研究过这个问题。戴尔选用的销售经理人都是强刺激手段,达到指标或者超过指标,得到的奖金巨高;一旦不达标,就毫不留情开掉。联想集团绝不可能那样做,我们的员工都是认真培养的,并且花了学费和代价,这就是文化差异。像戴尔这种文化,在美国企业中有很多。相比之下,我更看重的是联想集团的长远发展,比如,我希望联想的利润能够平稳、持续地增长,利润高的年份,相对地会更多地投入研发、品牌宣传费用,这一做法本身与培养人的思路是一致的。
《中国经营报》:主人翁意识是联想文化的精髓之一,但是,在西方国家往往存在职业经理人与创始人之间的矛盾。对于海外公司治理结构中存在的这一问题,你有哪些反思?
柳传志:这个问题很深刻。但是我更愿意跟商学院的人、跟经济学者一起反思,不愿意跟公司里边的人进行反思。为什么呢?因为目前在公司里面,有些国际高管在事业心和主人翁感方面,还达不到像中国本土高管的水平。我要求核心管理层一定要有事业心,把企业当成自己的生命一样呵护。现在这些国际高管能留下,而且能够相信杨元庆就已经不错了,对他们再提更高的要求尚需时日。
老板360°
你的座右铭是什么?
困难无其数,从来不动摇。
你做出的最满意的决策是什么?
1994年对联想业务部门进行重组,成立微机事业部,坚决做自己品牌的机器,这个决策可能是对联想至关重要的。在这个过程中,我们除了认真研究行业本身之外,对企业管理的基本规律也有了深刻的理解,这为之后并购IBM PC,以及联想控股的大转型,去做投资业务,都奠定了非常重要的基础。
对你影响最大的一个人?
事实上,我父亲对我的影响是很大的。如果讲到对我工作方式方面的影响,实际上我觉得从邓小平身上学到了很重要的东西。邓小平的做法是一个举重若轻的做法,他是给人们提供了一个良好的环境,这个对我后来的工作方式起到了很大的影响。
如果只让你说出作为管理者学到的一条关键的经验,这个经验是什么?
我们经过不断的实践和学习不断总结企业的管理规律,比如说联想的“管理三要素”,也就是建班子、定战略和带队伍,如果这个研究得比较透彻的话,企业遇到困难的时候,即使是环境极为恶劣,打了败仗,你也能站稳脚跟。打了胜仗时,也绝不会骄傲,而会去认真地分析,我们这一仗是怎么打的。
你现在正在为之奋斗的目标是什么?
把联想控股办成一个在国际上承认的有规模的大型企业,而且有一个要求,就是由年轻人来办,我希望联想控股能够投资成立若干个独立的、有规模的子公司,这些子公司的管理完全由年轻人来实现,他们自己是股东,同时更是主要的经营管理者。
你的业余爱好是什么?
喜欢打高尔夫球,喜欢的原因是老打不好,就希望把它打好。
我也很喜欢跟一些企业家聊天,比如像马云他们,都是一些很有见地的民营企业家,我跟他们的经历有很多相同之处,而且很多问题也能谈得很深刻。还有就是跟公司里一些高级管理者——能够关上门随便说话的人一起聊天也让我很高兴。
手记
会 “写菜谱”的柳传志
联想集团的“起死回生”,让联想董事会成员对包括柳传志、杨元庆在内的中国企业家的管理能力从怀疑到大为震惊。
在最近一次的董事会上,一位跨国企业的CFO这样表示:当他被聘请为联想董事的时候,他以为,这家并购了IBM PC业务的中国公司,一定能够从IBM身上学到很多东西。但是结果证明他错了。他建议“西方公司都应该向联想好好学习管理之道”。
谈及柳传志经常灌输的管理三板斧(建班子、定战略、带队伍)的奥秘,为何他一试就灵,但却不能为其他企业复制,柳传志笑言:“联想今天的成绩肯定不是蒙着打的。”
柳传志回忆,在1994年到2000年之间,联想从一个很小的企业发展到今天,是在与国外大企业竞争当中打着长大的。“我们真是从底下打上来的,能打天下的人总是办法多一点儿,这些经验积累到今天仍然非常有用。”
柳传志戏言:杨元庆跟他都算得上能写菜谱的,可以创新思维的定制菜品。而一般的CEO还只能按菜谱上的方式做——路数死板,没有具体情况具体分析。言下之意,根本不是一个级别的竞争对手。
在采访中,柳传志一直把制定中长期战略视作企业发展中非常重要的一环。不过,战略也并非是一成不变的,联想的战略就是反复在矫枉过正中瞄准正确的方向。
2009年年初,柳传志复出联想董事局主席的主要原因是要把杨元庆放在联想集团CEO的位置上。如果当初不是情势紧迫,柳传志还是希望把更多的精力用于联想控股的战略思考上。在柳传志的规划中,联想控股未来要确认三到四家大的产业和行业,不仅仅只局限于投资单个项目,而是要把整个产业链打通,按产业的上下游方向,把整个产业纵向铺开了去做。最终目的就是在行业里找到领先企业,或者是在行业中起一定作用的公司。“这样做的结果可以形成自己的产业群。公司投完之后就作为控股的核心资产来运营,不再出售。”而且,记者猜测,这一布局应该也与联想控股未来的上市规划遥相呼应。
从表面看,联想控股所做的从投资领域到产业领域的转向,与当年德隆系所做的金融、产业、资本的无缝对接有一些类似之处。但是,柳传志表示,“在方式上存在根本的不同,他们违规我们不违规。”
柳传志坦言,“通过联想投资和弘毅投资前后八九年的资金积累,再加上联想集团、融科智地这些子公司本身利润的积累以后,还可以再向银行贷款融资,这使得我们有一笔比较宽裕的资金,能够让我们从容地按照预定的战略去做投资。”
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