联发科：“山寨”产业链的CPU

联发科：“山寨”产业链的CPU

 1997年，在联华电子呆了13年的工程师蔡明介，领导联电的IC设计部门的30多个人独立创业，成立了联发科技股份有限公司。最初，这家小公司的主营业务是CD-ROM芯片为主的光存储产品。之所以选择这个产品，除了因为当时整个台湾的信息产业都正在围绕PC业务展开、光存储是一个重要市场之外，也是因为蔡明介本身在台联电从业之前就是台湾工研院电子与光电所的负责人，在这方面具有一定的技术和人才基础。以此为基础，蔡明介开始了其在芯片领域的神话缔造。

　　在产品生命周期的中段切入

　　从很多方面看，此时才进入这样一个资金和技术门槛极高、游戏规则基本都由传统巨头们制定的行业为时已晚。不过，根据蔡明介信奉的产品生命周期S曲线理论，这却可能是最适当的时机。这个理论认为，一种产品从发展初期到最终，若以时间为横轴、市场为纵轴，都会从左到右形成一条S型的生命曲线。在S曲线的前段，产品的功能改进速度会不断提升，而到后段时，产品功能提升的空间减少，成本竞争力就显得更为重要。因此，在产品步入S曲线中段后，就需要有更佳的生产弹性及效率。在这方面，亚洲企业、尤其是中小企业，具备了发达地区那些大公司难以比拟的优势。

　　更重要的是，此时市场已经历了相当程度的培育，通用技术的发展也相对成熟，产品事实上已经走到接近大幅成长的前夜，这时如果能开发出性价比高的产品，就可以刺激市场的爆发性增长，芯片厂商就可以和下游厂商一起收获巨大。于是，蔡明介决定从S曲线中段切入，而他的具体做法，是采取措施使产业的生产弹性增加、效果提升，并从中受益(他后来将这解释成联发科的破坏性创造模式)。

　　具体到此时的业务上，光存储芯片组主要分为两部分：前端芯片组和后端芯片组，前者负责光机控制，后者负责影音解码。在1996年，主流前端芯片组的数目还有六七颗之多。在联发科进入CD-ROM领域时，CD-ROM芯片的主要供应商是美国的OAK集团、日本索尼和东芝等大公司，它们当时提供的主流芯片组至少也有三颗芯片。而通过发展芯片集成技术，将芯片由三颗整合为两颗，后来又缩减到一颗，联发科很快就走出了传统芯片大亨们制造的游戏规则。同时，当时的主流倍速还是四倍和八倍速，蔡明介决定开始就推出20倍速的产品。比起多颗芯片，整合型芯片无疑更能切合终端厂商降低制造成本的需求，加上倍速优势，联发科很快就在市场上获得了竞争优势。此后，当对手开始跟随时，联发科又以不断提升的倍速和不断降低的价格，处处领先对手一步，直到大量对手穷于应付退出战场，彻底巩固了它在CD-ROM市场的地位，成为全世界最主流的CD-ROM芯片供应商。

　　到了1990年代末期，随着DVD市场的兴起，联发科将触角伸向DVD芯片业务。这一次，它采取的策略仍然与之前的策略相似：设计高集成度的芯片。它将DVD内原来分别负责视频和数字解码功能的两颗芯片整合为一颗芯片，为了进一步减少终端厂商的研发压力，还提供了相应的软件方案。这种集成芯片加解决方案的面市，大大降低了DVD制造业的进入门槛，在中国最后出现了2000多家DVD制造企业，使DVD制造成本急剧下降，一手引发了全球DVD市场的爆发性增长。联发科也借此一举击溃当时的市场霸主美国ESS集团，再次成为市场领军者。

　　不过，联发科的策略之所以奏效，恐怕不是芯片数量的减少那么简单，而是正如蔡明介所宣称的那样，一个根本的原因就是它颠覆了传统的产业模式(创造性破坏)，通过将那些复杂而进程难以控制的环节进行整合和产品化，使整个产业链可以在一种非常标准化和分工协作的环境下运营，从而使整个产业的弹性和效率空前提高。另外，这种模式不仅为更多的终端厂商进入这个领域提供了更低的门槛，还大大激发了它们的积极性(这一点正是山寨模式的最基本特征之一)。在传统的产业链中，居于产业链顶端的芯片厂商一般都不会与终端厂商发生直接联系，也很少关注到终端的切身需求。可以说，在下游厂商看来，掌握了核心技术的芯片厂商们代表的是高高在上的阳春白雪，是他们的技术决定了下游的命运。但是，联发科却反其道而行之，从下游厂商的角度去考虑，何种产品何种方案会更符合客户的需求。

　　这就不难理解，为什么一旦联发科转向手机领域时，会产生摧枯拉朽的势头。

　　手机产业链上的想象力

　　2004年，联发科开始面临增长乏力，当年的联发科营收为400.54亿元新台币，在2003年基础上仅增长了5.23%，但同年全球IC设计产业总体增长率却为27%。造成这种困境的主要原因是产品单一。此时，光存储市场已经由CD-R时代发展到DVD-R时代，联发科当时的主打产品就是DVD芯片，针对PC光驱和DVD播放机两个领域。2004年前后是DVD最火的时候，内地60%的DVD都使用联发科的芯片，而当时内地DVD产量占世界的80%。但是，市场到达顶点的时候也正意味着要开始走下坡路，DVD市场的增长开始停滞。而2003年，联发科99%的销售收入是来自DVD市场。这直接影响了联发科的业绩。

　　实际上，联发科早就在寻找下一个业务增长点。早在1999年，手机业务就进入蔡明介的视野。当时，台湾信息产业正在进入“后PC时代”，后PC时代的特征是：计算机、通信和消费产品的技术将结合起来，以“3C产品”的形式，通过互联网进入家庭。在这种背景下，通信将是信息产业绕不过去的领域，而手机这种通信产品，在当时已经呈现出其作为多媒体终端的角色定位，无疑将在未来的信息产业中占据举足轻重的位置。2001年，联发科正式成立专门小组进行无线通信芯片的研发。2004年初，他们终于拿出了沿袭联发科一贯思路(高集成度)的集合了通话与多媒体功能的MTK手机基带芯片，而当时手机芯片的设计行业还没有重视媒体功能的植入，大多仍采用双芯片来分别控制通话和多媒体设计。2005年，针对一些下游厂商研发能力不足以致拉长手机研发周期的情况，联发科进一步推出了“Turn key solution”，即“交钥匙解决方案”。

　　这种方案在整个手机产业链引发的涟漪效应可能就连蔡明介本人最初也没有预料到。在传统的手机产业链中，手机研发是一个比较复杂的体系，包括以下几个环节：芯片设计、软件和系统设计、硬件设计(包括主板、简单驱动和UI设计、系统整合测试)、外观/工业设计、产品项目管理(产品定义、零部件采购、外观设计和生产制造外包管理、项目控制等)。手机厂商基本上都会将芯片设计环节外包给专业的半导体厂商，但除此之外的环节，一般仍然需要手机厂商自己完成。一款新机的研发周期一般是六个月到一年。但是，联发科提供的MTK集成芯片和交钥匙解决方案，已经帮厂商完成了手机研发的大部分核心工作，包括芯片设计、软件和系统设计等。

　　于是，一个新的手机产业链伴随着中国手机市场的爆炸性增长和国产品牌手机厂商的式微而建立起来了。这个链条上一般包括三种力量：联发科负责提供芯片和软件设计，手机方案公司则负责硬件设计和系统整合，终端厂商则负责具体的项目管理。这就意味着在主流手机厂商中的垂直一体化分工在这里变成了横向一体化分工，在这种模式下，一款新品的推出就最多只需要2-3个月。而这种模式也使手机制造的技术门槛几乎被夷平，大大小小的社会游资都争先恐后进入手机制造业淘金。由于手机在基本功能方向上其实都已经基本固定，手机厂商们为了打造竞争优势，唯有拼命在一些外延功能和外观设计上下功夫。于是，大量功能齐全、外形花哨，体现出一些五花八门的草根创新的手机开始大量投放于中国手机市场，这些手机多半没有品牌，但是都有一个共同的名字：“MTK inside”。

　　同时，由于联发科已经承担了大部分研发成本，这种成本事实上又被分摊到了规模庞大的终端厂商身上，因此联发科芯片可以以相对低廉的价钱来售出芯片(一般比主流手机品牌的芯片便宜8-10美元)。而在手机成本中，芯片是最主要的成本，一般占到总成本的50%-70%，这样一来，“MTK inside”手机的成本就可以大大降低，能够以比较低廉的价格出售给大量希望享有多功能手机但又无法支付高价格给传统手机品牌厂商的低端消费者——而这正是山寨手机厂商的目标用户群。

　　结果是，进入2007年以来，随着联发科解决了成本、效率与个性化的集成芯片的广受欢迎，山寨手机也迎来了一个黄金时代。

　　一批山寨机厂商开始在MTK方案的支持下迅速成长为市场大鳄，比如天宇朗通、金立集团等等。而与此同时，原属名门正派的国产手机品牌也在国际厂商与山寨厂商的双重夹击中发现了MTK带来的好处，也开始进入联发科的庞大客户阵营。而联发科则顺势通过扶植自己的铁杆“粉丝”来强化自己在产业链的链主地位。比如在2006年底，天宇朗通和联发科正式签署了深度合作的协议。从此，天宇朗通的所有研发人员都必须通过联发科的考试，而联发科的研发组开始每天出现在北京的腾达大厦中。他们为天宇朗通面试干部、培训研发人员，指导天宇朗通构建细分的研发团队。

　　此外，联发科提供的高效率服务在业内也有相当好的口碑。2008年，联发科在深圳建立了子公司，除了向内地所有客户提供技术支持服务之外，还致力于与客户一起研发更加创新与多元的产品。

　　到2007年，联发科的手机芯片出货量已经达到了1.5亿颗。而2008年这一数字则进一步上升为2.2亿。联发科预计，到2009年这一数字将达到2.5亿。

　　山寨模式的下一场胜利？

　　不过，正如任何事情都有好坏两面一样，联发科在通过低成本等激发山寨制造的所有潜能的同时，也为产能过剩开启了大门。当年，就是因为联发科的芯片降低了DVD的进入门槛，VCD生产厂家纷纷转产DVD，国内的DVD生产厂一下子发展到了2000多家，年生产DVD总量达5600多万台，使得价格大幅度下降，由此整个行业进入了过剩阶段。受此影响，联发科也从2003年开始受到盈利压力，并在2004年进入经营低谷。

　　随着手机进入3G和后3G时代，技术的复杂性将大大提高，联发科很可能一方面要应对低端手机的产能过剩和利润因为竞争而进一步受到挤压的局面，另一方面还必须想方设法提高自身的技术水平，目前它的低成本优势主要在GSM和CDMA等2G产品领域，而3G和后3G产品则还处于S曲线的前段，技术和产业链的衔接不畅仍然是主要问题。目前，联发科来自山寨市场的业务可能占到了40%，中天通讯等一批山寨手机公司的倒闭表明，山寨手机虽然是经济型市场，但可能也不能避免受到这次金融危机的影响，已经有人预测联发科2009年的出货量很可能无法实现预计的2.5亿颗目标。

　　对联发科而言，3G和后3G似乎是下一个增长点，之前它已经通过ADI公司来加强自己在这方面的实力，但它还必须面临一个关键难题：在3G和后3G时代对厂商技术门槛提高和目前产业链衔接不完善的情况下，联发科能否将基于低成本模式的优势复制到这个领域？它的高集成度的芯片在这个领域还有多大的用武之地？如果答案是肯定的，那将是山寨模式的又一场胜利。

　　最近，陈年刚给全公司员工下了一道命令，就是要尽量减少曝光度，尽量低调，把时间花在做事上。而在另外一项被很多竞争者都炒得轰轰烈烈的业务——定制上，他也相当保守。据说目前VANCL的定制仅仅局限于诸如绣个名字或标识、提供礼品包装、代写贺卡等简单服务，到2010年才会考虑推出基于已有版型款式的尺寸修改服务，至于被热炒的从设计到布料的完全个人化定制，却仍然没有纳入考虑，因为他认为“目前这样做成本还太高，得不偿失”。

　　不过即便是这些，也没有什么特别，只要有心，可能大多数公司都做得到。但问题是，在这个领域很少人有这个耐心，投资商没有，创业者更没有，这个行业最稀缺的是“慢”。不过VANCL可能会成为例外。在相当长一段时间内，它都不会为钱伤神，就在全球金融风暴大面积爆发前，它拿到了一年内的第三轮风险投资——由启明创投领投，IDG、联创策源、软银赛富跟投的3000万美元。另外，陈年为首的创业团队至今可能仍牢牢掌握着公司的控股权，这让它可以进一步抵消投资商的“快”倾向。