2012年分销商并购继续 文化整合是关键

2012年分销商并购继续 文化整合是关键

       傅锦祥总结，安富利历史上的多次并购都进行了成功的整合。整合是并购中最复杂的部分，每一个案例的情况都不同，因此也很难定义一种可以按部就班的方法。成功的整合需要公司的领导哲学、经验丰富的管理团队、合作双方全力的投入等等。

       的确，成功的并购更多取决于并购后的整合。如果没有一个完善的并购方案，并购价值往往不能得到充分的体现，情形严重者还会导致并购失败。市场中的优秀企业在进行并购时必须充分挖掘规模经济效应，如利用规模采购的优势，或者共享后端办公服务，同时实施有针对性地满足本地客户需求的计划，释放稀缺技能的潜力，提高客户服务水平。这样才能使并购方既实现了全球化，也做到本地化。

       艾睿则更加注重公司发展的全球规模以及稳健的资金实力，江达明表示，只有这样才能保证与并购相关增长的投资。据其介绍，艾睿针对收购建立了一整套评估标准，以确保这些收购不仅符合公司财务和战略性目标，而且还符合建立公司文化的目标。

      用“求同存异”来弥合双方间的文化差异

       并购中不可回避的问题之一是文化差异，尤其是跨国并购带来本地化的问题。袁兴文透露，大联大并购时，通常优先考虑的重点是员工跟文化的整合。也只有在这个部份不产生冲突的状况下，才能确保并购方、被并购方都是双赢，这样并购成功的可能性才大。他说，“综观全球，三分之二的并购失败都是发生在并购后整合的阶段，所以大联大采取控股的模式，重点在于企业文化的整合。”

       员工跟企业文化的整合是最重要的。袁兴文说，一般要追溯到并购前，在进行尽职调查时就要能够加以辨视，并购后透过标准作业流程(SOP)，这样才会有助于购并后的整合。在并购前的讨论阶段就要能够就应该把这些列为讨论的重点，后续从双方董事会、股东会决议后都要陆续展开一些流程，使得双方员工互相更加认识对方，这样在各部门逐步整合时也不致有误会产生，磨合初期的阵痛也会减少。

      文化终始是并购中重要的一部分。傅锦祥表示，安富利的并购也正在全世界各地进行，因此非常清楚地理解并注重不同国家和地区文化差异的重要性。安富利一直都凭借多年的经验与本地团队开展协作沟通，不断创造吸引力，避免人才外流。

      文化的整合，简要来说就是“存异求同”，这也是控股模式的精华。袁兴文认为，并购双方各自的公司能够生存在这市场上，都有其相当的优势，所以基本上都希望这些优势能够得到保留，而要做到这点，就要先承认差异。在求同的部份，大家会针对哪一些整合能够为双方(购并方、被并方)带来双赢展开讨论，谈妥了，自然而然后面的整合就是水到渠成。他强调，人才是企业最重要的资产，如果一开始就搞“书同文、车同轨”的作法，会引起非常严重的文化冲突，一旦产生就不容易弥平，造成员工大量的流失。在人才流失的情况下，企业间的并购不会有综合效果。