微利时代 分销商无法回避的选择
近年，越来越多的品牌经销商开始抱怨批发利润率下滑速度过快的问题，由于上游成本价格上涨、销售规模扩大导致区域摩擦加剧、越区销售严重、厂家增长要求不
断提高、服务成本日益加大等原因， 经销商在销售额不断增长的过程中，普遍出现了利润率大幅下滑乃至经营利润下滑的情况——只开好看的花，不结好吃的果！
“越干挣钱越少了，我还怎么支撑不断发展的需要？”经常有经销商瞪着眼睛问我。
厂家通常的指导，是要求经销商调整产品结构，通过纵深服务增加高端产品销售额，从高端产品的高附加利润值中获得更高回报。这种指导对于部分经销商会有阶段性 帮助，经过改善服务，利润状况有所好转，但是好梦一般都不长，高端产品的利润率仍然不断下滑，一旦高端产品都不足以保障发展所需要的利润，商家就会处于绝 望的边缘。
我们曾经用测算投资回报率的方式来缓解这个问题。我们知道大部分经销商只计算销售总额的毛利率和纯利率，很少计算支撑一年销售额的总投资金额与收益的比率。在很多年里，这个测算非常奏效，因为批发业的资金周转率比较高，风险和损失比较小，因此，投资回报率总能在20%以上，好的甚至高于 30%，好于很多其他行业。这个结论很有说服力，经销商思来想去，还是这个熟悉的行当好，于是把更多的投资仍旧放到品牌建设上。
问题出在后面。随着市场更大规模地发展，经销商自有资金的滚动累加远远不能满足快速增长的需要，经销商只好通过借贷来解决，商业的和民间的资金逐渐流入，开始是补充，后来 慢慢扩大，甚至有的成了支撑销售的主体。借贷是有利息的，那边是利率不断上涨，这边却遭遇利润率进一步下滑，这个时候，经销商的心态就容易失衡了。
渠道越做越深，规模越做越大，厂家的发展要求越来越快，经销商的投资回报越来越小。
第四，项目裂变有助于裂变销售队伍，形成内部竞争机制，提升企业管理水平。商业企业如何做大？经销商管理水平如何提高？仅靠外部力量是不够的，一个重要的 途径就是通过建设多个销售团队，引入多个品牌的经营管理经验，相互借鉴，实现内部竞争，实现共同提高。管理人才也只有在竞争中形成与发现。这是经销商成长 的必由之路，每增加一个新项目，建设一只新团队，任命一个新干部，都会给经销商企业带来新生机。
第五，项目裂变有助于巩固与厂家的合作，提升经销 商自身的安全性。这里面有一个令人纠结的问题：厂家究竟是喜欢单一品牌经销商，还是喜欢多渠道、多品牌经销商？ 我在厂家从事销售管理时，大都积极鼓励经销商放弃多品牌路线，忠于单一品牌，专心致志做好一件事。一部分跟着品牌一起成长的单一品牌经销商曾经笃信不疑， 有的曾经是开“杂货铺子”的经销商甚至抛弃了其他产品，全心全意，把自身的荣辱与未来系于品牌的辉煌上。
这部分经销商在成长过程中往往能得到厂家最大的鼓 励与支持。但是，我曾经做过一个统计，发现发展速度最快、销售规模最大的客户群中，单一品牌经销商比率其实很低；而一旦出现市场波折，最先叫苦、比较脆弱 的多半是单一品牌经销商，在成长中淘汰率较高的也恰恰是单一品牌经销商。依靠单一产品成长起来的经销商，商业渠道普遍对厂家品牌予以较大信任，对经销商依 赖性差，遇到价格变动、产品升级等变异时，常常采用搜刮经销商利益的方式来实现过渡；而厂家一旦发现经销商顶不住了，最先放弃的也是单一品牌经销商，因为 渠道转向会很快，损失会很小。所以，坚持项目裂变，强化渠道建设是经销商重要的安全保障。
当然，项目裂变要注意渠道的相近共容性，要尽可能选择相同或相近渠道能够销售的产品，避免把那些风马牛不相及的项目搅在一起，形成分力。
也许有的经销商说：我一直是多品牌经销商，你的项目裂变理论对我还有意义吗？我的观点是：经销商只有持续项目裂变，盯住具有前瞻性的产品，才能在裂变中战胜微利危机，在裂变中优化产品结构，在裂变中提升管理水平，在裂变中实现企业腾飞，做大做强！
“越干挣钱越少了，我还怎么支撑不断发展的需要？”经常有经销商瞪着眼睛问我。
厂家通常的指导，是要求经销商调整产品结构，通过纵深服务增加高端产品销售额，从高端产品的高附加利润值中获得更高回报。这种指导对于部分经销商会有阶段性 帮助，经过改善服务，利润状况有所好转，但是好梦一般都不长，高端产品的利润率仍然不断下滑，一旦高端产品都不足以保障发展所需要的利润，商家就会处于绝 望的边缘。
我们曾经用测算投资回报率的方式来缓解这个问题。我们知道大部分经销商只计算销售总额的毛利率和纯利率，很少计算支撑一年销售额的总投资金额与收益的比率。在很多年里，这个测算非常奏效，因为批发业的资金周转率比较高，风险和损失比较小，因此，投资回报率总能在20%以上，好的甚至高于 30%，好于很多其他行业。这个结论很有说服力，经销商思来想去，还是这个熟悉的行当好，于是把更多的投资仍旧放到品牌建设上。
问题出在后面。随着市场更大规模地发展，经销商自有资金的滚动累加远远不能满足快速增长的需要，经销商只好通过借贷来解决，商业的和民间的资金逐渐流入，开始是补充，后来 慢慢扩大，甚至有的成了支撑销售的主体。借贷是有利息的，那边是利率不断上涨，这边却遭遇利润率进一步下滑，这个时候，经销商的心态就容易失衡了。
渠道越做越深，规模越做越大，厂家的发展要求越来越快，经销商的投资回报越来越小。
第四，项目裂变有助于裂变销售队伍，形成内部竞争机制，提升企业管理水平。商业企业如何做大？经销商管理水平如何提高？仅靠外部力量是不够的，一个重要的 途径就是通过建设多个销售团队，引入多个品牌的经营管理经验，相互借鉴，实现内部竞争，实现共同提高。管理人才也只有在竞争中形成与发现。这是经销商成长 的必由之路，每增加一个新项目，建设一只新团队，任命一个新干部，都会给经销商企业带来新生机。
第五，项目裂变有助于巩固与厂家的合作，提升经销 商自身的安全性。这里面有一个令人纠结的问题：厂家究竟是喜欢单一品牌经销商，还是喜欢多渠道、多品牌经销商？ 我在厂家从事销售管理时，大都积极鼓励经销商放弃多品牌路线，忠于单一品牌，专心致志做好一件事。一部分跟着品牌一起成长的单一品牌经销商曾经笃信不疑， 有的曾经是开“杂货铺子”的经销商甚至抛弃了其他产品，全心全意，把自身的荣辱与未来系于品牌的辉煌上。
这部分经销商在成长过程中往往能得到厂家最大的鼓 励与支持。但是，我曾经做过一个统计，发现发展速度最快、销售规模最大的客户群中，单一品牌经销商比率其实很低；而一旦出现市场波折，最先叫苦、比较脆弱 的多半是单一品牌经销商，在成长中淘汰率较高的也恰恰是单一品牌经销商。依靠单一产品成长起来的经销商，商业渠道普遍对厂家品牌予以较大信任，对经销商依 赖性差，遇到价格变动、产品升级等变异时，常常采用搜刮经销商利益的方式来实现过渡；而厂家一旦发现经销商顶不住了，最先放弃的也是单一品牌经销商，因为 渠道转向会很快，损失会很小。所以，坚持项目裂变，强化渠道建设是经销商重要的安全保障。
当然，项目裂变要注意渠道的相近共容性，要尽可能选择相同或相近渠道能够销售的产品，避免把那些风马牛不相及的项目搅在一起，形成分力。
也许有的经销商说：我一直是多品牌经销商，你的项目裂变理论对我还有意义吗？我的观点是：经销商只有持续项目裂变，盯住具有前瞻性的产品，才能在裂变中战胜微利危机，在裂变中优化产品结构，在裂变中提升管理水平，在裂变中实现企业腾飞，做大做强！