爱立信转型电信专业服务商

爱立信转型电信专业服务商

赵钧陶认为，物联网对全球电信产业来说将是一个巨大的商机，对电信运营商来说也会是一个极大的挑战，同时，也将加速运营商的转型。500亿个终端连接对爱立信则意味着下一个能避开经济周期影响的机会。

在被任命为爱立信CEO之后，卫翰思还多了一个身份——ST-Ericsson的董事会主席。ST-Ericsson是2009年2月爱立信移动平台事业部和意法半导体(ST)成立的股权各半的合资公司。这家公司提供了移动多媒体、连接和平台解决方案。ST-Ericsson的多媒体和应用处理器支持所有的主流操作系统，诺基亚、三星、LG等都是它的客户。这意味着未来在终端层面，几乎所有的主流设备都可以用到这家合资公司的产品和解决方案。

在中国市场，ST-Ericsson也已经取得不错的成绩，其TD芯片出货量就已突破500万片，基于ST-Ericsson方案开发的TD终端产品，包括手机、数据卡和嵌入式设备也已超过100款。这无疑为爱立信倡导的500亿连接打下了基础。

重要的是想象力

事实上，对于爱立信这家已经航行百年的通讯巨轮来说，变革始终没有停止过。尤其是当2003年思文凯接手爱立信之后，爱立信便进行了一次次的自救运动。思文凯是爱立信这家保守的瑞典企业60年来的首位“空降兵”，此前思文凯从未接触过电信行业。

2002年，爱立信进行了一次结构调整，将公司的支柱业务确定为：网络系统设备、电信专业服务、技术平台授权、企业解决方案和索尼爱立信的移动终端业务。思文凯上任后，很快发现电信服务业的增长潜力，他力主扩大服务业务的范畴，进入电信网络管理、虚拟空间服务、系统集成服务等领域。事实证明，由于电信运营商的网络升级以及外包业务的增加，服务业务成为爱立信这几年来增长的最大亮点。

2006年9月，爱立信再次进行调整，重组为网络、全球服务与多媒体三大业务部门。此后，人们看到一个全新的爱立信。它从一个传统的电信运营商开始蜕变为一家自己定义的“端到端全面通信解决方案及专业服务提供商”。赵钧陶表示，目前爱立信代运营商直接管理的移动网络用户在全球约5个亿，“从这个角度讲，爱立信管理着全球仅次于中国移动的第二大网络”。

那时候的赵钧陶在中国区负责爱立信的销售业务，起初他还担心过爱立信的转型能否成功。赵认为，对于高科技产业来说，每一次战略选择都意味着巨大的投入，一旦失误，就很难再有足够的力量赶上去。但事实证明，爱立信的选择是正确的。爱立信的每一次转型都会和员工进行充分的沟通，公司为什么要转型，转型将带来哪些前景，对每一个人、每一个组织会带来哪些影响。“这种透明、持续不断的信息分享是很重要的。”赵钧陶强调，就是这种分享使得公司员工坚定了对爱立信转型方向的信心。今年年初，爱立信将原来全球的23个区域市场合并为10个大区，其中原来的大中华区与东北亚区合并成了中国及东北亚区。

在赵钧陶看来，爱立信转型的成功除了对市场、用户需求的准确把握，更重要的是“充分施展了想象力”。当然，想象力是以了解市场需求为基础的。爱立信于1995年成立了消费者研究室，如今它已成为爱立信向服务提供商转型的重要一环。每年爱立信在全球超过25个国家进行数以万计的消费者访谈。 2008年，该研究室就对多达两万名15—69岁的用户进行了平均长达1小时的采访。爱立信针对消费者的研究不仅仅关注他们的行为，更着重于从他们的价值观和对高科技产品的态度入手，对不同的消费行为做出解释，从而更好地跟踪消费者使用信息通信产品和服务的行为发展趋势。在这一过程中，爱立信提倡将消费者的想象力也融入到调查结果中。

爱立信内部还设有一个创新中心，员工有任何好的想法，都可以提交到这个机构。比如，2001年，几名爱立信员工就提出了IPX(互联网交易平台)创新商业模式，得到了公司的支持。自2003年，IPX平台在瑞典和新加坡进行了商用部署，随后开始风靡全球。

在爱立信看来，商业模式的创新比技术的创新更加令人激动。而爱立信正在做的事情之一，就是让创新去打破更多的商业壁垒。