联电的25年：曹兴诚谋与略

联电的25年：曹兴诚谋与略

　　联电荣誉董事长曹兴诚的名字，在两岸，很久没有听到了。

　　联电(UMC)与台积电(TSMC)，并称台湾晶圆代工双雄，一手带大联电的曹兴诚，则与台积电董事长张忠谋，并称为台湾半导体产业中分量最重的两位企业家。就连台湾芯片设计龙头联发科，最初也是联电旗下的芯片设计部门，后来才独立出来成为联电集团的子公司。联发科董事长蔡明介，则是曹兴诚的子弟兵。虽然蔡明介如今已经茁壮为亚洲第一的芯片设计教父，但两人见了面，蔡明介还是要敬称曹兴诚为老板、老领导。

　　然而，曹兴诚这位全球半导体圈的老将，十多年来为了联电投资苏州和舰，与台湾政府、法院闹得不可开交。这使得他不得不决定退休，联电少了他，如今与台积电的距离越拉越远。

　　领导联电25年，曹兴诚不服输，凡事争第一的个人风格，早与联电融为一体。曹兴诚影响联电集团真的非常深，就像张忠谋影响台积电一样。在管理学上，分析领导人的类型，有一种是非常具有魅力，容易号召底下的人跟着他冲锋陷阵，而这种独特的领袖魅力，通常在较刻苦的成长环境中蕴育而成。曹兴诚就是位典型的魅力型领导人，他聪明又剽悍，尤其擅长谋略。

　　1976年，台湾半导体行业谱出序曲。这一年，台湾从美商RCA移转芯片制造技术，跨进硅时代。以工研院电子所为核心的一批人，就是先遣的研发部队，而曹兴诚即是其中一员。从RCA移转技术回来后，在当时台湾“经济部”部长孙运璇推动下，电子所开始规划成立衍生公司，将技术结合市场。后来成立国内第一家集成电路公司，因为原始股东中华开发、光华投资、华新丽华和华泰电子等公司的名称中，都有一个“华”字，于是便命名为联华电子。

　　一年后，联电需要一位副总经理，当时电子所所长胡定华在所内人才济济的博士群中，独挑硕士毕业、年仅33岁的副所长曹兴诚。“做研究和经营事业不一样，他的话不多，但意见很多，有大格局。”胡定华曾如此说。

　　当时外界都不看好联电，认为台湾没有机会做半导体。对于要不要去联电，曹兴诚不免有些犹豫，但最后他在考虑是要屯田驻扎，还是出去开疆辟土之后，选择了开拓IC荒田，成为电子所首批离开工研院的人。直到今天，曹兴诚最看重的，就是能离开母公司到外面开疆辟土的人。
事实上，曹兴诚一直都有“点子王”美称。在工研院时期，他就以谋略见长而闻名，他的同事在那个时候为了表示对他的恭维，便纷纷以龙门客栈中工于心计的“曹公公”称呼他。对此称号，他不但不生气，还欣然接受。

　　过去，宣明智曾形容，联电团队最大的特色就是没大没小，大家互相吐嘈求进步，一步步打造出联电霸业。

　　曹兴诚确实是一个动脑的人，即便是休闲活动，也是如此。他最常玩的就是围棋。每次从他进行的棋局中，都可看出他认真的一面。1996年，台湾清华大学校长沈君山向曹兴诚募款，但因曹兴诚本身并不是清大校友，为了师出有名，以棋为注就是最好的方式。于是双方约定以下棋作为赌注，一子一万美元，最多50子输赢。结果曹兴诚当真输了，并且言而有信地捐出50万美元给台湾清华大学，作为学校聘请客座教授的经费，这样的一段经历在当时传为美谈。

　　遍读历史典籍，学管理出身的曹兴诚，对于管理学之父Peter Drucker的相关书籍可说是一读再读。值得一提的是，Peter Drucker善于将很复杂的观念，以一句简单的话表示。在这思维上，曹兴诚与Peter Drucker有异曲同工之妙。例如在形容高科技产业时，曹兴诚说，“很多人不太了解这个行业，就拿骑脚踏车来说，轮子大或轮子小都好骑，重点在于骑的人会不会。对不会骑的人，轮子小的好骑，但骑起来很别扭，马路上坑坑洞洞的，骑起来满头大汗，很累；轮子大的也好骑，但你要有技术。”高科技产业属后者，财务周转率高，要运转顺畅是不容易的，顺畅后就安稳了，小风小浪就影响不到它。

　　曹兴诚自认管理很简单，就是逻辑加常识。从逻辑分析，将利润分享员工，最能留住人才、累积专业，并且吸引更多人才进来，所以他首创新竹科学园区的员工分红制。而一个公司80%的营运绩效是由公司表现前20%的人所缔造，所以曹兴诚更特别重视这些人。为了表示对他们的重视，曹兴诚将盈余的80%分配给表现前20%的人，他善用80/20法则。从常识判断，他掌握人性对成就感的渴望，他知道当一个优秀的干部发展到一个阶段之后，一定会产生瓶颈，因此联电常常调动组织，藉以鼓励这些干部为联电集团创业。

　　“出去开疆辟土，是我们最高的荣誉。”曹兴诚藉由不断成立新公司，让部属出去当总经理，打造新的舞台。联电的关系企业网绵密，透过联电与各子公司间的互相投资持股，鱼帮水、水帮鱼，让彼此的地位更稳固。事实上，联电集团内其中一家赚钱时，其它公司透过持股也可获利，股票跟着上涨，杠杆效应来回运作，互蒙其利。以联发科来说，由于曾经是三任台股股王，股价屡攀高峰。联电历年来即靠着卖联发科股权，获利不少。

　　联电如今的转投资的公司众多，像一棵榕树，盘根错节。联电旗下的芯片设计公司分别在不同领域居于领导地位，例如联发科、联咏、联阳、智原科技。而台积电专攻晶圆代工，鲜少转投资其它公司，像一棵直挺挺的椰子树。

　　曹兴诚更厉害的内功，是并购。他曾说，“一并胜过10年功。”他在联电的二十多个年头中，合并对他来说就像是吃家常便饭一般，稀松平常，其中尤以1995年之后，每次宣布合并或合资更是令人为之一惊。善于布局的曹兴诚看到了这是个将联电转型的最好机会，当时专攻晶圆代工的台积电产能满载，半导体景气大好，很多客户都要不到产能，其中台积电向客户预收订金的方式，更引起了一些客户的不满。正因为如此，给了联电一个大步跨入专业晶圆代工厂的机会。

　　如今看来，曹兴诚是台湾半导体与液晶面板产业的关键推手。联电在他手上，从1000万美元的初始资本，到他退休时，营运规模成长1000倍，达到100亿美元，并扶植芯片设计“联家军”纵横全球。

　　晶圆代工抢进大陆，曹兴诚也是最早布局的。虽然联电与和舰合并始终状况连连，也为他惹来一场又一场官司，但曹兴诚对中国市场长期乐观。对台湾半导体行业赴大陆投资法令限制，曹兴诚比喻就像一个肌肉贲张的拳击手，上擂台后，却把一只手绑起来，只用一只手与敌人搏斗。曹兴诚当时强调，只有八吋厂的和舰可以看成联电的滩头堡，不是大军压境。当时联电支持和舰的想法是，如果中国大陆市场起飞，联电不会错失良机。但如果大陆市场一时起不来，对联电也无影响。

　　老曹非常喜欢附庸风雅。他与台湾三十位知名企业家，同为书画、瓷器、珠宝等文物收藏的“清翫雅集”的会员。2008年，全球知名的苏富比拍卖公司全球副总裁斯徒尔顿(James Stourton)出了一本书，评选出二次世界大战之后、国际间一百多位收藏大家，其中华人只有三位，曹兴诚是唯一在世的。曹兴诚的收藏，没有特定主题，领域广泛，书画、瓷器、青铜、佛像、现代玻璃艺品皆有。在他口中，鉴者，能知真假，赏者，能分高低，收藏只不过是花钱买东西而已。最高的境界是：只鉴赏，不收藏。

　　他强调，收藏是一种“媒介”，是求知研究的途径。东西想买，才会认真研究背后代表的美学意义，因为人都懒，不花钱就没有研究的动力。各种收藏中，他没有特别喜欢的，因为每一件收藏都像收养的小孩，每一个都施予平等的爱。他极少将收藏转手，就是不想把自己骨肉送走，像贩卖人口一样。从20年前收藏古玉开始，曹兴诚养成了审美眼光，连台湾的历史博物馆都聘他当顾问，他强调，同样买一张博物馆门票，他的收获，可能是一般人的十倍，因为他觉得看东西是无上的享受。

　　“收藏时，要用眼睛看，不能只用耳朵听。”曹兴诚曾对我直言，“别人说故事，不要随便相信，重要的是自己眼睛看了喜欢。”
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